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von Stephan Strauss | Turnaround-Advisor und CEO-Sparringspartner Turnarounds scheitern, weil Organisationen wie Maschinen mit Zuständen und nicht als soziale Systeme verstanden werden. Wer ein Unternehmen nur als Kostenproblem begreift, löst das falsche Problem — schneller und teurer. Dieses White Paper dokumentiert fünf Thesen aus dem Turnaround von Hagemeyer / Rexel Deutschland — einem der komplexesten Sanierungsfälle im deutschen Elektrogroßhandel. 1.800 Mitarbeiter, 900

Eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung macht das Ausmaß sichtbar: Nur noch 13 Prozent der deutschen Unternehmen gehören zur Innovationsspitze. Fast 40 Prozent sind bereits "innovationsfern". Das ist kein vorübergehender Zyklus, der sich von selbst korrigiert. Das ist struktureller Substanzverlust – schleichend, still und in vielen Fällen bereits weit fortgeschritten.

Wer mit KI wirklich Erfolg haben will, muss Arbeit neu denken. Nicht nur effizienter – sondern grundlegend anders. Als jemand, der Unternehmen durch fundamentale Transformationen geführt hat, sehe ich: Die technologische Frage ist selten das Problem. Die Denkweise ist es. Hier sind 10 Perspektiven, die ich aus meiner Arbeit mit CEOs und Führungsteams im Mittelstand mitbringe.

Vor wenigen Tagen wurde ein internes VW-Papier bekannt. Darin soll Audi-Chef Gernot Döllner geschrieben haben: „Es geht längst nicht mehr um Marktanteile. Es geht um den Fortbestand der deutschen Automobilindustrie.“ Dieser Satz ist bemerkenswert, denn er beschreibt nicht die Krise einzelner Unternehmen. Er stellt das Geschäftsmodell einer ganzen Industrie infrage. Über Jahrzehnte war die Erfolgsformel der deutschen Automobilindustrie klar: Bessere Ingenieurskunst - bessere F

Wir sind die Größten. Wir verstehen den Markt besser als alle anderen.“ Was dieser Hochmut anrichten kann, habe ich selbst erlebt. Von 2003 bis 2009 war ich Teil des Managements von TK Services bei Thyssenkrupp. Damals war für viele Beobachter bereits klar erkennbar, dass sich die Stahlindustrie in einem außergewöhnlichen Superzyklus befand. Die Nachfrage aus China explodierte, die Preise stiegen, die Gewinne ebenso. Doch genau in solchen Phasen entsteht die größte Gefahr. Ma

Mercedes verzeichnet seit Jahren massiven Ergebniseinbruch und verkauft nun Tafelsilber: eigene Autohäuser. Die finanzielle Logik dahinter ist nachvollziehbar: weniger Kapitalbindung, geringere Komplexität, bessere Rendite. In Zeiten von Kostendruck werden solche Entscheidungen vom Kapitalmarkt meist positiv bewertet. Mich beschäftigt dabei eine andere Frage. Was passiert mit dem direkten Kontakt zum Kunden? Denn dort entsteht etwas, das sich weder bilanzieren noch einfach zu

Die eigentliche Herausforderung der heutigen Multikrisen liegt nicht darin, dass es zu viele Probleme gibt. Die Herausforderung ist, dass Führungskräfte gleichzeitig mit mehreren Krisen unterschiedlicher Logik umgehen müssen: geopolitische Unsicherheit und Lieferkettenrisiken Energie- und Rohstoffkosten Fachkräftemangel und demografischer Wandel Digitalisierung und KI regulatorische Anforderungen gesellschaftliche Polarisierung sinkende Planbarkeit von Märkten und Kundenverha

Mercedes verzeichnet seit Jahren massiven Ergebniseinbruch und verkauft nun Tafelsilber: eigene Autohäuser. Die finanzielle Logik dahinter ist nachvollziehbar: weniger Kapitalbindung, geringere Komplexität, bessere Rendite. In Zeiten von Kostendruck werden solche Entscheidungen vom Kapitalmarkt meist positiv bewertet. Mich beschäftigt dabei eine andere Frage. Was passiert mit dem direkten Kontakt zum Kunden? Denn dort entsteht etwas, das sich weder bilanzieren noch einfach zu

Die Deutsche Bahn ist wahrscheinlich der größte permanente Turnaround-Case Deutschlands. Und trotzdem wird seit Jahrzehnten die entscheidende Frage nicht gestellt. Nicht Kosten. Nicht Pünktlichkeit. Nicht Struktur. Nicht Management. Sondern: Was soll die Deutsche Bahn eigentlich sein? Ein Staatsunternehmen mit dem Auftrag, Mobilität und Infrastruktur für Bevölkerung und Wirtschaft bereitzustellen? Oder ein normales privatwirtschaftliches Unternehmen, das sich vollständig selb

In Krisen passiert in Unternehmen fast immer das Gleiche: - schlechte Nachrichten werden später kommuniziert - Risiken werden weichgespült - Widerspruch nimmt ab - Meetings werden politischer - Entscheidungen wirken klarer, als sie tatsächlich sind Von außen sieht das oft nach Geschlossenheit aus. In Wirklichkeit beginnt die Organisation gerade, ihre Lernfähigkeit zu verlieren. Hierfür steht der Begriff der psychologischen Sicherheit: Hochperformante Teams sind nicht deshalb

Rügenwalder Mühle ist für mich eines der interessantesten Beispiele dafür, wie Transformation wirklich funktioniert. Nicht als Innovationskampagne. Nicht als Imageprojekt. Nicht als hektischer Strategiewechsel. Sondern als kontrollierte Selbstveränderung eines bestehenden Geschäftsmodells. Und genau deshalb ist der Fall für viele Mittelständler so relevant. Ein Unternehmen, das seit 1834 mit Fleisch- und Wurstprodukten groß geworden ist, beginnt 2014 damit, vegetarische und v

71 % der CEOs berichten von Burnout-Symptomen. Fast jeder Zweite sagt, dass Einsamkeit seine Führungsqualität beeinträchtigt. Viele denken in kritischen Phasen darüber nach, ihre Rolle ganz aufzugeben. Und trotzdem spricht kaum jemand darüber, was ein Turnaround mit einem CEO als Mensch macht. Turnaround wird fast immer als strategische, operative oder finanzielle Aufgabe beschrieben. Zahlen. Maßnahmen. Liquidität. Restrukturierung. Performanceprogramme. Aber die eigentliche

Heute Nacht: US-Zerstörer in der Straße von Hormuz. Iran: Wir haben eine Fregatte getroffen. USA: Kein Schiff wurde getroffen. 900 Schiffe stecken fest. Brent bei 108 USD. GfK-Konsumklima auf dem tiefsten Stand seit 2022. Und die meisten Führungsteams, die ich gerade spreche, warten ab. Das ist das eigentliche Problem. Nicht Hormuz. Die Wartehaltung. Wer auf geopolitische Klärung wartet, bevor er intern handelt, hat die Kausalität umgedreht. Externe Unsicherheit ist kein Argu

In meinen Projekten und Gesprächen erlebe ich vielfach dasselbe Muster: Führungsteams investieren in KI – aber denken weiter in alten Strukturen. Sie wollen mit neuer Technologie alte Arbeit schneller machen. Doch das ist nicht Transformation. Das ist Automatisierung mit Altlasten. Wer mit KI Erfolg haben will, muss Arbeit neu denken. Nicht nur effizienter – sondern grundlegend anders. 1. KI ist kein Werkzeug. Sie ist ein Produktivitäts-Multiplikator. Ich sehe Unternehmen, di

KI verschiebt gerade die Logik, nach der Innovation funktioniert. Ideen sind kein Engpass mehr. Jeder kann heute Hypothesen erzeugen. Schnell, sauber, in beliebiger Menge. Das klingt nach Fortschritt. Ist es auch. Aber es verschiebt das Problem. Früher war die Frage: Haben wir genug gute Ideen? Heute ist die Frage: Wer entscheidet, welche wir nicht machen? Die meisten Organisationen können generieren. Die wenigsten können konsequent verwerfen. Und genau dort entsteht Überlast

Die meisten Unternehmen haben kein Turnaround-Problem. Weil sie nicht merken, dass sie längst eins haben. Eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung zeigt Fatales: - Nur noch 13 % der Unternehmen gehören zur Innovationsspitze - Fast 40 % sind "innovationsfern" Und das Entscheidende: Das ist kein Zyklus. Das ist struktureller Substanzverlust. Fehler 1: Effizienz ersetzt Zukunft Sobald Druck entsteht, passiert immer das Gleiche: Kosten runter + Strukturen schlanker + Komplex

KI ist aktuell das große Versprechen im Turnaround. Effizienz, Automatisierung, Produktivitätsgewinne. Und trotzdem sehe ich in der Praxis immer wieder das Gleiche: Unternehmen investieren in KI – und kommen nicht schneller voran. Warum? Weil sie das eigentliche Problem falsch verstehen. Turnaround ist kein Technologieproblem. Es ist ein Systemproblem. In kritischen Situationen verändert sich nicht zuerst die Strategie, sondern die Organisation selbst. Entscheidungen werden l

Und manchmal tötet es Ihr Unternehmen. 2007 hat Circuit City genau das gemacht, was viele Turnaround-Programme tun: 3.400 der bestbezahlten – und erfahrensten – Verkäufer wurden entlassen, um Kosten zu senken. Die Idee war einfach: Gleiche Arbeit. Niedrigere Kosten. Die Realität war eine andere. Erfahrung verschwand Beratung verschwand Vertrauen beim Kunden verschwand Analysten stellten schon wenige Wochen später fest: Die Maßnahme „backfired“ – Verkäufe gingen zurück. Warum?

Und niemand misst es. Im Turnaround schaut jeder auf: - Cash - EBITDA - Kosten Aber nicht auf das, was Entscheidungen überhaupt möglich macht: Wissen. Was passiert wirklich? - Die erfahrensten Leute gehen - Kontext verschwindet - Entscheidungslogiken brechen weg - Fehler wiederholen sich Und plötzlich: - Entscheidungen dauern länger - Abstimmungen explodieren - „Das haben wir schon mal probiert“ – weiß keiner mehr Das ist der Moment, in dem ein Unternehmen operativ bereits ve

Turnaround scheitert selten an Strategie. Er scheitert daran, dass das Unternehmen vergisst, wie es funktioniert. In Restrukturierungen wird alles hinterfragt: Kosten Organisation Portfolio Führung Was fast immer ignoriert wird: Wissen. Nicht das, was in PowerPoints steht. Sondern das, was nur in Köpfen existiert: - Entscheidungslogiken - informelle Abkürzungen - Fehler, die man nie wieder machen sollte - „So läuft es hier wirklich“ Und genau dieses Wissen verschwindet zuerst