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Was war das Problem? Der Dieselgate-Skandal war kein technischer Unfall. E r war kein isolierter Regelbruch. Und er war ganz sicher kein Softwareproblem. Er war das Ergebnis einer  toxischen Unternehmenskultur  bei  Volkswagen . Über Jahre war der Konzern geprägt von: extremem Ziel- und Leistungsdruck einer stark hierarchischen Organisation Angst, schlechte Nachrichten nach oben zu melden einer Null-Fehler-Rhetorik ohne psychologische Sicherheit interner Konkurrenz statt ech

Was war das Problem? Als ich die Verantwortung als CEO für  Rexel Deutschland  (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe.Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Schieflage. Die Symptome waren eindeutig: acht Jahre rückläufige Entwicklung vier Jahre Verluste drei CEOs in vier Jahren verschlissen erodierende Marktanteile Kunden zweifelten offen an der L

Was war das Problem? Als ich die Verantwortung als CEO für  Rexel Deutschland  (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe. Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Krise. Die Symptome waren eindeutig: acht Jahre rückläufige Entwicklung vier Jahre Verluste drei CEOs in vier Jahren verschlissen erodierende Marktanteile Kunden zweifelten offen an der Leist

Was war das Problem? In den 1990er und frühen 2000er Jahren stand  Fujifilm  vor einem existenziellen Transformationsdruck: Die Nachfrage nach fotografischem Film – einst das Herzstück des Geschäfts – brach binnen weniger Jahre dramatisch ein, als die digitale Fotografie den Markt revolutionierte. Viele Wettbewerber scheiterten daran, diesen Paradigmenwechsel zu meistern. Konica Minolta zog sich aus dem Kamerageschäft zurück, Polaroid meldete Konkurs an und  Eastman Kodak gin

Was war das Problem? Viessmann ist über 100 Jahre alt, ein deutsches Familienunternehmen in vierter Generation und über Jahrzehnte einer der europäischen Champions im Heizungsmarkt. Genau das machte die Ausgangslage so gefährlich. Denn die externe Welt veränderte sich nicht schrittweise, sondern fundamental: • Energiewende und Dekarbonisierung • politische Regulierung mit massivem Druck in Richtung Wärmepumpe • technologische Verschiebung von Hardware zu Systemen • Digitalis

Was war das Problem? Heidelberger Druckmaschinen ist ein klassisches Beispiel für einen industriellen Champion, dessen Kostenbasis und Struktur nicht mehr zur Marktrealität passten. Im Geschäftsjahr 2019/20 sank der Umsatz auf rund 2,35 Mrd. Euro, etwa sechs Prozent unter Vorjahr. Gleichzeitig verschlechterte sich die Profitabilität deutlich. Ursachen waren nicht nur der Umsatzrückgang, sondern vor allem eine historisch gewachsene, sehr hohe Fixkostenbasis, ein komplexes Por

Was war das Problem? Im März 2020 implodierte das Geschäftsmodell der  Lufthansa  innerhalb weniger Tage. Nicht schleichend. Nicht zyklisch. Sondern abrupt. Grenzen schlossen. Flüge wurden gestrichen. Reisewarnungen galten weltweit. Der Umsatz brach nicht um 20 oder 30 Prozent ein, sondern um über 90 Prozent. Gleichzeitig schoss der Cashburn auf über  1 Million Euro pro Stunde . Lufthansa stand plötzlich vor der härtesten Realität, die ein Unternehmen erleben kann: in der GuV

These 7 – Ein Turnaround ist ein Menschenprojekt Aus meiner Erfahrung scheitern Transformationen nicht an Ideen, sondern an Wirkungslosigkeit. Pläne liegen vor, Programme laufen – und trotzdem passiert nichts. Menschen handeln nicht, weil sie nicht mehr glauben, dass ihr Tun etwas bewirkt. Ich wusste nicht, wer Verantwortung übernehmen würde. Aber ich wusste, dass ohne echte Verantwortung keine Bewegung entsteht. Kommunikation allein reicht nicht. Verantwortung muss übertrage

These 6 – Effizienz und Innovation gleichzeitig Aus meiner Erfahrung ist der größte Fehler, Effizienz und Innovation als Entweder-oder zu behandeln. Sparen allein tötet Zukunft. Innovation allein tötet Liquidität. Beides gleichzeitig zu führen ist anstrengend – aber alternativlos. Ich wusste nicht, welches neue Geschäft trägt. Aber ich wusste, dass das bestehende Geschäft sauber laufen muss, um Exploration zu finanzieren. Der Wunsch nach Fokus auf nur eine Logik ist verständl

These 5 – Führung als Systemrisiko Aus meiner Erfahrung wird Führung selbst dann zum Risiko, wenn Entscheidungen vorbereitet, aber nicht getroffen werden. Meetings ersetzen Richtung, Governance ersetzt Verantwortung. Das System funktioniert formal, aber es bewegt sich nicht mehr. Irgendwann wird klar: Führung blockiert das System. Ich wusste nicht immer, welche Entscheidung optimal ist. Aber ich wusste, dass Nicht-Entscheiden tödlich ist. Konsens war verführerisch, Klarheit n

These 4 – Wenn Kultur kippt Aus meiner Erfahrung kippt Kultur leise. Nicht in Skandalen, sondern in Gesprächen. Risiken kommen spät, Probleme werden relativiert, Aussagen werden vorsichtig formuliert. Irgendwann merkt man: Die Organisation sagt nicht mehr, was sie weiß. Das ist kein Kommunikationsproblem, das ist Angst. Ich wusste nie genau, wie tief dieses Schweigen reicht. Aber ich wusste, dass Wegsehen gefährlicher ist als Irritation. Kontrolle zu verstärken wirkt in solch

These 3 – Transformationsdruck und Überforderung Aus meiner Erfahrung zeigt sich Überforderung nicht durch Widerstand, sondern durch Erschöpfung. Alle arbeiten, alle bemühen sich, aber nichts bewegt sich wirklich. Initiativen stapeln sich, Prioritäten verschwimmen, Energie verpufft. Irgendwann wird klar: Das ist kein Kompetenzproblem, sondern ein Führungsproblem. Ich wusste in diesen Situationen nicht, welche Initiative die richtige ist. Aber ich wusste sehr genau, dass alle

These 2 – Cashflow schlägt Bilanz Aus meiner Erfahrung kommt diese Erkenntnis meist dann, wenn die Zahlen eigentlich noch „okay“ aussehen. Die GuV beruhigt, aber die Liquidität fühlt sich eng an. Cash wird plötzlich nicht mehr abstrakt, sondern körperlich spürbar. Man merkt, dass Zeit nicht mehr selbstverständlich ist. In dem Moment wird klar: Liquidität ist keine Kennzahl, sondern Handlungsfreiheit – oder deren Abwesenheit. Ich habe Entscheidungen getroffen, ohne zu wissen,

These 1 – Die Kostenbasis frisst das EBI T Aus meiner Erfahrung wird diese These nicht in einem dramatischen Moment sichtbar, sondern schleichend. Entscheidungen brauchen länger, obwohl alle Zahlen auf dem Tisch liegen. Diskussionen drehen sich im Kreis, während die Organisation immer schwerfälliger wird. Irgendwann wird klar: Das Problem ist nicht mangelnde Steuerung, sondern ein System, das zu teuer, zu komplex und zu träge geworden ist. An diesem Punkt lässt sich das Thema

Was war das Problem? Der Dieselgate-Skandal war kein technischer Unfall. Er war kein einzelner Regelbruch. Er war  kein Softwareproblem . Er war das Ergebnis einer  toxischen Unternehmenskultur . Volkswagen war über Jahre getrieben von: extremem Ziel- und Leistungsdruck einer stark hierarchischen Organisation Angst vor dem Scheitern nach oben Null-Fehler-Rhetorik ohne psychologische Sicherheit interner Konkurrenz statt Kooperation In diesem Umfeld entstand ein fataler Mechani