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In Ergänzung zu meinem nachstehenden Post vom Montag: Anstatt über die Entlassung von 100.000 Menschen zu diskutieren, sollte sich VW endlich mal selbstkritisch mit seiner vollkommen überbordenden Komplexität auseinandersetzen und folgendes in Angriff nehmen: 1. Hierarchien halbieren: Weniger Führungsebenen, kürzere Entscheidungswege, mehr Verantwortung an der Wertschöpfung. 2. Marken- und Plattformkomplexität radikal reduzieren: Weniger Varianten, weniger Doppelarbeit, mehr

Volkswagen diskutiert derzeit den möglicherweise größten Restrukturierungsfall der europäischen Industriegeschichte. Im Raum stehen bis zu 100.000 Stellen, vier Werksschließungen und eine drastische Reduzierung von Kapazitäten. Oliver Blume spricht gleichzeitig von intelligenteren Lösungen als reinen Werksschließungen und Massenentlassungen. Vielleicht liegt genau dort der Schlüssel. Ich glaube, die eigentliche Frage lautet nicht: Wie viele Mitarbeiter kann Volkswagen abbauen

Vor zwei Jahren galt Google plötzlich als das nächste Nokia. ChatGPT hatte die Welt überrascht und die zentrale Frage lautete plötzlich: Was passiert mit Google, wenn Menschen nicht mehr suchen, sondern fragen? Denn das gesamte Geschäftsmodell von Google basierte auf einer einfachen Logik: Nutzer suchen -> Google liefert Links -> Werbung finanziert das System. Mit generativer KI stand genau diese Logik plötzlich zur Disposition. Die Bedrohung war existenziell. Nicht weil Goog

In den lezten Wochen sind mehrere Meldungen nahezu geräuschlos untergegangen. Boehringer Ingelheim stoppt geplante Deutschland-Investitionen von rund 900 Mio. Euro. Eli Lilly and Company Lilly halbiert ein milliardenschweres Investitionsprojekt in Deutschland. 72 % der deutschen Automobilzulieferer planen laut VDA, Investitionen zu reduzieren, zu verschieben oder ins Ausland zu verlagern. Bosch baut tausende Stellen ab. Und gleichzeitig wandert ein wachsender Teil der Zukunft

Die Deutsche Bahn ist wahrscheinlich der größte permanente Turnaround-Case Deutschlands. Und trotzdem wird seit Jahrzehnten die entscheidende Frage nicht gestellt.Nicht Kosten, Pünktlichkeit, Struktur oder Management.Sondern: Was soll die Deutsche Bahn eigentlich sein? Ein Staatsunternehmen mit dem Auftrag, Mobilität und Infrastruktur für Bevölkerung und Wirtschaft bereitzustellen? Oder ein normales privatwirtschaftliches Unternehmen, das sich vollständig selbst finanzieren u

von Stephan Strauss | Turnaround-Advisor und CEO-Sparringspartner Turnarounds scheitern, weil Organisationen wie Maschinen mit Zuständen und nicht als soziale Systeme verstanden werden. Wer ein Unternehmen nur als Kostenproblem begreift, löst das falsche Problem — schneller und teurer. Dieses White Paper dokumentiert fünf Thesen aus dem Turnaround von Hagemeyer / Rexel Deutschland — einem der komplexesten Sanierungsfälle im deutschen Elektrogroßhandel. 1.800 Mitarbeiter, 900

Eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung macht das Ausmaß sichtbar: Nur noch 13 Prozent der deutschen Unternehmen gehören zur Innovationsspitze. Fast 40 Prozent sind bereits "innovationsfern". Das ist kein vorübergehender Zyklus, der sich von selbst korrigiert. Das ist struktureller Substanzverlust – schleichend, still und in vielen Fällen bereits weit fortgeschritten.

Wer mit KI wirklich Erfolg haben will, muss Arbeit neu denken. Nicht nur effizienter – sondern grundlegend anders. Als jemand, der Unternehmen durch fundamentale Transformationen geführt hat, sehe ich: Die technologische Frage ist selten das Problem. Die Denkweise ist es. Hier sind 10 Perspektiven, die ich aus meiner Arbeit mit CEOs und Führungsteams im Mittelstand mitbringe.

Vor wenigen Tagen wurde ein internes VW-Papier bekannt. Darin soll Audi-Chef Gernot Döllner geschrieben haben: „Es geht längst nicht mehr um Marktanteile. Es geht um den Fortbestand der deutschen Automobilindustrie.“ Dieser Satz ist bemerkenswert, denn er beschreibt nicht die Krise einzelner Unternehmen. Er stellt das Geschäftsmodell einer ganzen Industrie infrage. Über Jahrzehnte war die Erfolgsformel der deutschen Automobilindustrie klar: Bessere Ingenieurskunst - bessere F

Wir sind die Größten. Wir verstehen den Markt besser als alle anderen.“ Was dieser Hochmut anrichten kann, habe ich selbst erlebt. Von 2003 bis 2009 war ich Teil des Managements von TK Services bei Thyssenkrupp. Damals war für viele Beobachter bereits klar erkennbar, dass sich die Stahlindustrie in einem außergewöhnlichen Superzyklus befand. Die Nachfrage aus China explodierte, die Preise stiegen, die Gewinne ebenso. Doch genau in solchen Phasen entsteht die größte Gefahr. Ma

Die eigentliche Herausforderung der heutigen Multikrisen liegt nicht darin, dass es zu viele Probleme gibt. Die Herausforderung ist, dass Führungskräfte gleichzeitig mit mehreren Krisen unterschiedlicher Logik umgehen müssen: geopolitische Unsicherheit und Lieferkettenrisiken Energie- und Rohstoffkosten Fachkräftemangel und demografischer Wandel Digitalisierung und KI regulatorische Anforderungen gesellschaftliche Polarisierung sinkende Planbarkeit von Märkten und Kundenverha

Mercedes verzeichnet seit Jahren massiven Ergebniseinbruch und verkauft nun Tafelsilber: eigene Autohäuser. Die finanzielle Logik dahinter ist nachvollziehbar: weniger Kapitalbindung, geringere Komplexität, bessere Rendite. In Zeiten von Kostendruck werden solche Entscheidungen vom Kapitalmarkt meist positiv bewertet. Mich beschäftigt dabei eine andere Frage. Was passiert mit dem direkten Kontakt zum Kunden? Denn dort entsteht etwas, das sich weder bilanzieren noch einfach zu

Die Deutsche Bahn ist wahrscheinlich der größte permanente Turnaround-Case Deutschlands. Und trotzdem wird seit Jahrzehnten die entscheidende Frage nicht gestellt. Nicht Kosten. Nicht Pünktlichkeit. Nicht Struktur. Nicht Management. Sondern: Was soll die Deutsche Bahn eigentlich sein? Ein Staatsunternehmen mit dem Auftrag, Mobilität und Infrastruktur für Bevölkerung und Wirtschaft bereitzustellen? Oder ein normales privatwirtschaftliches Unternehmen, das sich vollständig selb

In Krisen passiert in Unternehmen fast immer das Gleiche: - schlechte Nachrichten werden später kommuniziert - Risiken werden weichgespült - Widerspruch nimmt ab - Meetings werden politischer - Entscheidungen wirken klarer, als sie tatsächlich sind Von außen sieht das oft nach Geschlossenheit aus. In Wirklichkeit beginnt die Organisation gerade, ihre Lernfähigkeit zu verlieren. Hierfür steht der Begriff der psychologischen Sicherheit: Hochperformante Teams sind nicht deshalb

Rügenwalder Mühle ist für mich eines der interessantesten Beispiele dafür, wie Transformation wirklich funktioniert. Nicht als Innovationskampagne. Nicht als Imageprojekt. Nicht als hektischer Strategiewechsel. Sondern als kontrollierte Selbstveränderung eines bestehenden Geschäftsmodells. Und genau deshalb ist der Fall für viele Mittelständler so relevant. Ein Unternehmen, das seit 1834 mit Fleisch- und Wurstprodukten groß geworden ist, beginnt 2014 damit, vegetarische und v

71 % der CEOs berichten von Burnout-Symptomen. Fast jeder Zweite sagt, dass Einsamkeit seine Führungsqualität beeinträchtigt. Viele denken in kritischen Phasen darüber nach, ihre Rolle ganz aufzugeben. Und trotzdem spricht kaum jemand darüber, was ein Turnaround mit einem CEO als Mensch macht. Turnaround wird fast immer als strategische, operative oder finanzielle Aufgabe beschrieben. Zahlen. Maßnahmen. Liquidität. Restrukturierung. Performanceprogramme. Aber die eigentliche

Heute Nacht: US-Zerstörer in der Straße von Hormuz. Iran: Wir haben eine Fregatte getroffen. USA: Kein Schiff wurde getroffen. 900 Schiffe stecken fest. Brent bei 108 USD. GfK-Konsumklima auf dem tiefsten Stand seit 2022. Und die meisten Führungsteams, die ich gerade spreche, warten ab. Das ist das eigentliche Problem. Nicht Hormuz. Die Wartehaltung. Wer auf geopolitische Klärung wartet, bevor er intern handelt, hat die Kausalität umgedreht. Externe Unsicherheit ist kein Argu

In meinen Projekten und Gesprächen erlebe ich vielfach dasselbe Muster: Führungsteams investieren in KI – aber denken weiter in alten Strukturen. Sie wollen mit neuer Technologie alte Arbeit schneller machen. Doch das ist nicht Transformation. Das ist Automatisierung mit Altlasten. Wer mit KI Erfolg haben will, muss Arbeit neu denken. Nicht nur effizienter – sondern grundlegend anders. 1. KI ist kein Werkzeug. Sie ist ein Produktivitäts-Multiplikator. Ich sehe Unternehmen, di

KI verschiebt gerade die Logik, nach der Innovation funktioniert. Ideen sind kein Engpass mehr. Jeder kann heute Hypothesen erzeugen. Schnell, sauber, in beliebiger Menge. Das klingt nach Fortschritt. Ist es auch. Aber es verschiebt das Problem. Früher war die Frage: Haben wir genug gute Ideen? Heute ist die Frage: Wer entscheidet, welche wir nicht machen? Die meisten Organisationen können generieren. Die wenigsten können konsequent verwerfen. Und genau dort entsteht Überlast

Die meisten Unternehmen haben kein Turnaround-Problem. Weil sie nicht merken, dass sie längst eins haben. Eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung zeigt Fatales: - Nur noch 13 % der Unternehmen gehören zur Innovationsspitze - Fast 40 % sind "innovationsfern" Und das Entscheidende: Das ist kein Zyklus. Das ist struktureller Substanzverlust. Fehler 1: Effizienz ersetzt Zukunft Sobald Druck entsteht, passiert immer das Gleiche: Kosten runter + Strukturen schlanker + Komplex