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In der aktuellen KI-Diskussion geht es erstaunlich oft um dieselben Fragen: Wo können wir automatisieren? Wo können wir produktiver werden? Wo können wir Kosten senken? Alles richtig. Aber möglicherweise beginnen wir an der falschen Stelle. Wenn eine Organisation schlechte Entscheidungen trifft, wird KI daraus nicht automatisch bessere machen. Wenn Verantwortung durch mehrere Hierarchieebenen wandert, löst KI dieses Problem nicht. Und wenn ein Unternehmen den Kontakt zu Kunde

Dieser Satz hätte mir als CEO manches Kostenprogramm erspart. Wenn die Ergebnisse unter Druck geraten, ist die Reaktion fast immer dieselbe: Kosten runter. Headcount. Standorte. Strukturen. Budgets. Das kann notwendig sein. Ich habe selbst in einem von mehreren Turnarounds 20 Niederlassungen und zwei Logistikzentren geschlossen und mich von rund 400 Mitarbeitenden getrennt. Aber ich habe dabei etwas Entscheidendes gelernt: Kosten entstehen nicht einfach. Eine Organisation pro

naround ist kein Kostenprogramm. Diese Überzeugung zieht sich durch meine 30 Jahre Führungserfahrung – und durch mein Turnaround Playbook für CEOs und Boards. In den kommenden Wochen möchte ich hier die sieben zentralen Thesen des Buches jeweils in weniger als einer Minute zur Diskussion stellen. Los geht’s mit These 1.

Mehr als 30 Jahre habe ich Unternehmen geführt, verändert, restrukturiert und durch schwierige Situationen begleitet. Dabei gab es Entscheidungen, auf die ich heute noch stolz bin. Andere würde ich heute anders treffen. Und manche Erkenntnisse musste ich mir ziemlich hart erarbeiten. Irgendwann entstand daraus der Wunsch, diese Erfahrungen nicht nur weiterzugeben, sondern sie zu ordnen: Was macht einen Turnaround wirklich erfolgreich? Was unterscheidet Restrukturierung von na

Nicht, weil niemand Veränderung will. Sondern weil jede Organisation eine eigene Entscheidungslogik entwickelt. Sie bestimmt, - welche Informationen ernst genommen werden, - welche Risiken verdrängt werden, - welche Fragen gestellt werden, - und welche Antworten als vernünftig gelten. Das Problem: Diese Logik entsteht aus den Erfolgen der Vergangenheit. Der Markt interessiert sich aber nicht für unsere Vergangenheit. Er belohnt nur unsere Fähigkeit, uns an seine Gegenwart anz

Die schwierigste Frage war eine andere: Wer wollen wir eigentlich sein, wenn das hier vorbei ist? Als ich als CEO die Verantwortung für ein Unternehmen mit rund 900 Mio. € Umsatz und 1.700 Mitarbeitenden übernahm, war klar: Wir mussten handeln. Schnell. Wir haben restrukturiert, Kosten gesenkt und Strukturen verändert. Aber ein Turnaround, der nur abbaut, macht ein Unternehmen kleiner. Nicht automatisch besser. Denn während wir darüber entschieden, was wir schließen, reduzier

Das klingt zunächst paradox. Gerade im Turnaround. Wenn ein Unternehmen unter Druck gerät, passiert häufig das Gegenteil: Entscheidungen wandern nach oben. Der CEO entscheidet mehr. Das Management sichert sich stärker ab. Mitarbeitende warten auf Freigaben. Kurzfristig fühlt sich das nach Führung an. Langfristig macht es die Organisation abhängig. Auch ich musste in Turnaround-Situationen schnell und konsequent entscheiden. Aber mein eigentliches Ziel war ein anderes: Eine Or

Sondern die, die andere treffen konnten, weil ich den Raum dafür geschaffen habe. Gute Führung bedeutete für mich deshalb nie, möglichst viele richtige Entscheidungen selbst zu treffen. Im Gegenteil: Mein Ziel war immer, eine Organisation zu schaffen, die auch dann gut entscheidet, wenn der CEO nicht beteiligt ist. Gerade in Krisen ist das allerdings schwieriger, als es klingt. Unter Druck wandern Entscheidungen schnell nach oben. Abstimmungen werden länger, Verantwortung wir

Fast jede Restrukturierung beginnt mit Kostensteuerung, Personalabbau, Investitionsstopp, Einsparungsprogrammen, Workstreams. Alles wichtig. Aber fast nie ist das das eigentliche Problem. Nach über 25 Jahren als CEO und Advisor in Turnaround-Situationen habe ich etwas anderes gelernt: Unternehmen scheitern selten zuerst an ihrer Kostenstruktur. Sie scheitern daran, dass sie ihre Entscheidungsfähigkeit verlieren. Plötzlich dauert alles länger. Konflikte werden vermieden. Infor

In Ergänzung zu meinem nachstehenden Post vom Montag: Anstatt über die Entlassung von 100.000 Menschen zu diskutieren, sollte sich VW endlich mal selbstkritisch mit seiner vollkommen überbordenden Komplexität auseinandersetzen und folgendes in Angriff nehmen: 1. Hierarchien halbieren: Weniger Führungsebenen, kürzere Entscheidungswege, mehr Verantwortung an der Wertschöpfung. 2. Marken- und Plattformkomplexität radikal reduzieren: Weniger Varianten, weniger Doppelarbeit, mehr

Volkswagen diskutiert derzeit den möglicherweise größten Restrukturierungsfall der europäischen Industriegeschichte. Im Raum stehen bis zu 100.000 Stellen, vier Werksschließungen und eine drastische Reduzierung von Kapazitäten. Oliver Blume spricht gleichzeitig von intelligenteren Lösungen als reinen Werksschließungen und Massenentlassungen. Vielleicht liegt genau dort der Schlüssel. Ich glaube, die eigentliche Frage lautet nicht: Wie viele Mitarbeiter kann Volkswagen abbauen

Vor zwei Jahren galt Google plötzlich als das nächste Nokia. ChatGPT hatte die Welt überrascht und die zentrale Frage lautete plötzlich: Was passiert mit Google, wenn Menschen nicht mehr suchen, sondern fragen? Denn das gesamte Geschäftsmodell von Google basierte auf einer einfachen Logik: Nutzer suchen -> Google liefert Links -> Werbung finanziert das System. Mit generativer KI stand genau diese Logik plötzlich zur Disposition. Die Bedrohung war existenziell. Nicht weil Goog

In den lezten Wochen sind mehrere Meldungen nahezu geräuschlos untergegangen. Boehringer Ingelheim stoppt geplante Deutschland-Investitionen von rund 900 Mio. Euro. Eli Lilly and Company Lilly halbiert ein milliardenschweres Investitionsprojekt in Deutschland. 72 % der deutschen Automobilzulieferer planen laut VDA, Investitionen zu reduzieren, zu verschieben oder ins Ausland zu verlagern. Bosch baut tausende Stellen ab. Und gleichzeitig wandert ein wachsender Teil der Zukunft

Die Deutsche Bahn ist wahrscheinlich der größte permanente Turnaround-Case Deutschlands. Und trotzdem wird seit Jahrzehnten die entscheidende Frage nicht gestellt.Nicht Kosten, Pünktlichkeit, Struktur oder Management.Sondern: Was soll die Deutsche Bahn eigentlich sein? Ein Staatsunternehmen mit dem Auftrag, Mobilität und Infrastruktur für Bevölkerung und Wirtschaft bereitzustellen? Oder ein normales privatwirtschaftliches Unternehmen, das sich vollständig selbst finanzieren u

von Stephan Strauss | Turnaround-Advisor und CEO-Sparringspartner Turnarounds scheitern, weil Organisationen wie Maschinen mit Zuständen und nicht als soziale Systeme verstanden werden. Wer ein Unternehmen nur als Kostenproblem begreift, löst das falsche Problem — schneller und teurer. Dieses White Paper dokumentiert fünf Thesen aus dem Turnaround von Hagemeyer / Rexel Deutschland — einem der komplexesten Sanierungsfälle im deutschen Elektrogroßhandel. 1.800 Mitarbeiter, 900

Eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung macht das Ausmaß sichtbar: Nur noch 13 Prozent der deutschen Unternehmen gehören zur Innovationsspitze. Fast 40 Prozent sind bereits "innovationsfern". Das ist kein vorübergehender Zyklus, der sich von selbst korrigiert. Das ist struktureller Substanzverlust – schleichend, still und in vielen Fällen bereits weit fortgeschritten.

Wer mit KI wirklich Erfolg haben will, muss Arbeit neu denken. Nicht nur effizienter – sondern grundlegend anders. Als jemand, der Unternehmen durch fundamentale Transformationen geführt hat, sehe ich: Die technologische Frage ist selten das Problem. Die Denkweise ist es. Hier sind 10 Perspektiven, die ich aus meiner Arbeit mit CEOs und Führungsteams im Mittelstand mitbringe.

Vor wenigen Tagen wurde ein internes VW-Papier bekannt. Darin soll Audi-Chef Gernot Döllner geschrieben haben: „Es geht längst nicht mehr um Marktanteile. Es geht um den Fortbestand der deutschen Automobilindustrie.“ Dieser Satz ist bemerkenswert, denn er beschreibt nicht die Krise einzelner Unternehmen. Er stellt das Geschäftsmodell einer ganzen Industrie infrage. Über Jahrzehnte war die Erfolgsformel der deutschen Automobilindustrie klar: Bessere Ingenieurskunst - bessere F

Wir sind die Größten. Wir verstehen den Markt besser als alle anderen.“ Was dieser Hochmut anrichten kann, habe ich selbst erlebt. Von 2003 bis 2009 war ich Teil des Managements von TK Services bei Thyssenkrupp. Damals war für viele Beobachter bereits klar erkennbar, dass sich die Stahlindustrie in einem außergewöhnlichen Superzyklus befand. Die Nachfrage aus China explodierte, die Preise stiegen, die Gewinne ebenso. Doch genau in solchen Phasen entsteht die größte Gefahr. Ma

Die eigentliche Herausforderung der heutigen Multikrisen liegt nicht darin, dass es zu viele Probleme gibt. Die Herausforderung ist, dass Führungskräfte gleichzeitig mit mehreren Krisen unterschiedlicher Logik umgehen müssen: geopolitische Unsicherheit und Lieferkettenrisiken Energie- und Rohstoffkosten Fachkräftemangel und demografischer Wandel Digitalisierung und KI regulatorische Anforderungen gesellschaftliche Polarisierung sinkende Planbarkeit von Märkten und Kundenverha