Warum so viele CEOs im Turnaround innerlich ausbrennen

71 % der CEOs berichten von Burnout-Symptomen. Fast jeder Zweite sagt, dass Einsamkeit seine Führungsqualität beeinträchtigt. Viele denken in kritischen Phasen darüber nach, ihre Rolle ganz aufzugeben. Und trotzdem spricht kaum jemand darüber, was ein Turnaround mit einem CEO als Mensch macht.

Turnaround wird fast immer als strategische, operative oder finanzielle Aufgabe beschrieben. Zahlen. Maßnahmen. Liquidität. Restrukturierung. Performanceprogramme. Aber die eigentliche Belastung entsteht oft an einer anderen Stelle.

Ein CEO in der Krise ist strukturell allein. Er kann nicht offen mit seinem Führungsteam über seine Unsicherheiten sprechen, weil genau dieses Team Orientierung von ihm erwartet. Er kann nicht mit dem Board über jeden Zweifel sprechen, weil Vertrauen in kritischen Phasen fragiler wird. Und er kann auch nicht mit der Organisation über seine Ängste sprechen, weil Menschen gerade dann Stabilität suchen, wenn sie spüren, dass etwas ins Wanken gerät.

Also trägt er vieles allein. Und genau diese Einsamkeit wird systematisch unterschätzt. Denn Turnaround-Situationen erzeugen eine Dichte an Entscheidungen, Konflikten und Unsicherheit, die auf Dauer nicht nur organisatorisch, sondern auch menschlich extrem belastend ist. Schlaf wird flacher. Gedanken hören nachts nicht auf. Reizbarkeit steigt. Der Körper bleibt permanent im Alarmmodus. Gleichzeitig müssen Entscheidungen getroffen werden, die Existenzen betreffen: Standorte. Arbeitsplätze. Menschen, die einem teilweise jahrelang vertraut haben.

Nach außen wirken viele CEOs ruhig, kontrolliert, entscheidungsstark. Innen kämpfen manche schlicht darum, emotional stabil zu bleiben, während sie gleichzeitig versuchen, ein Unternehmen zu stabilisieren. Und irgendwann entsteht eine tiefere Frage, die in keinem Strategiepapier steht: Wie führt man andere durch Unsicherheit, ohne sich selbst dabei zu verlieren?

Ich glaube, genau darüber wird viel zu wenig gesprochen. Über die persönliche Dimension von Verantwortung. Über die psychologische Last von Führung in existenziellen Situationen. Über die Tatsache, dass auch Menschen an der Spitze nicht unbegrenzt belastbar sind. Die gefährlichste Illusion ist dabei, Regeneration für Luxus zu halten. In Wahrheit ist sie professionelle Verantwortung.

Denn erschöpfte Führung verändert irgendwann die Qualität von Entscheidungen. Und der innere Zustand der Führung überträgt sich immer auf das System. Organisationen spüren mehr, als sie hören.

Deshalb brauchen CEOs in kritischen Phasen etwas, worüber erstaunlich wenig gesprochen wird: Räume ohne Führungsfolgen. Menschen, bei denen sie nicht funktionieren müssen. Mentoren, Coaches, Sparringspartner. Orte, an denen Unsicherheit ausgesprochen werden darf, ohne sofort Konsequenzen auszulösen.

Wer dauerhaft nur für andere Stabilität erzeugt, ohne selbst Halt zu haben, zahlt irgendwann einen Preis. Nicht nur unternehmerisch, sondern oft auch persönlich.