Case Studies

Was war das Problem? Der Dieselgate-Skandal war kein technischer Unfall. E r war kein isolierter Regelbruch. Und er war ganz sicher kein Softwareproblem. Er war das Ergebnis einer  toxischen Unternehmenskultur  bei  Volkswagen . Über Jahre war der Konzern geprägt von: extremem Ziel- und Leistungsdruck einer stark hierarchischen Organisation Angst, schlechte Nachrichten nach oben zu melden einer Null-Fehler-Rhetorik ohne psychologische Sicherheit interner Konkurrenz statt ech

Was war das Problem? Als ich die Verantwortung als CEO für  Rexel Deutschland  (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe.Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Schieflage. Die Symptome waren eindeutig: acht Jahre rückläufige Entwicklung vier Jahre Verluste drei CEOs in vier Jahren verschlissen erodierende Marktanteile Kunden zweifelten offen an der L

Was war das Problem? Als ich die Verantwortung als CEO für  Rexel Deutschland  (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe. Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Krise. Die Symptome waren eindeutig: acht Jahre rückläufige Entwicklung vier Jahre Verluste drei CEOs in vier Jahren verschlissen erodierende Marktanteile Kunden zweifelten offen an der Leist

Was war das Problem? In den 1990er und frühen 2000er Jahren stand  Fujifilm  vor einem existenziellen Transformationsdruck: Die Nachfrage nach fotografischem Film – einst das Herzstück des Geschäfts – brach binnen weniger Jahre dramatisch ein, als die digitale Fotografie den Markt revolutionierte. Viele Wettbewerber scheiterten daran, diesen Paradigmenwechsel zu meistern. Konica Minolta zog sich aus dem Kamerageschäft zurück, Polaroid meldete Konkurs an und  Eastman Kodak gin

Was war das Problem? Viessmann ist über 100 Jahre alt, ein deutsches Familienunternehmen in vierter Generation und über Jahrzehnte einer der europäischen Champions im Heizungsmarkt. Genau das machte die Ausgangslage so gefährlich. Denn die externe Welt veränderte sich nicht schrittweise, sondern fundamental: • Energiewende und Dekarbonisierung • politische Regulierung mit massivem Druck in Richtung Wärmepumpe • technologische Verschiebung von Hardware zu Systemen • Digitalis

Was war das Problem? Heidelberger Druckmaschinen ist ein klassisches Beispiel für einen industriellen Champion, dessen Kostenbasis und Struktur nicht mehr zur Marktrealität passten. Im Geschäftsjahr 2019/20 sank der Umsatz auf rund 2,35 Mrd. Euro, etwa sechs Prozent unter Vorjahr. Gleichzeitig verschlechterte sich die Profitabilität deutlich. Ursachen waren nicht nur der Umsatzrückgang, sondern vor allem eine historisch gewachsene, sehr hohe Fixkostenbasis, ein komplexes Por

Was war das Problem? Im März 2020 implodierte das Geschäftsmodell der  Lufthansa  innerhalb weniger Tage. Nicht schleichend. Nicht zyklisch. Sondern abrupt. Grenzen schlossen. Flüge wurden gestrichen. Reisewarnungen galten weltweit. Der Umsatz brach nicht um 20 oder 30 Prozent ein, sondern um über 90 Prozent. Gleichzeitig schoss der Cashburn auf über  1 Million Euro pro Stunde . Lufthansa stand plötzlich vor der härtesten Realität, die ein Unternehmen erleben kann: in der GuV

Was war das Problem? Der Dieselgate-Skandal war kein technischer Unfall. Er war kein einzelner Regelbruch. Er war  kein Softwareproblem . Er war das Ergebnis einer  toxischen Unternehmenskultur . Volkswagen war über Jahre getrieben von: extremem Ziel- und Leistungsdruck einer stark hierarchischen Organisation Angst vor dem Scheitern nach oben Null-Fehler-Rhetorik ohne psychologische Sicherheit interner Konkurrenz statt Kooperation In diesem Umfeld entstand ein fataler Mechani