Turnaround braucht Effizienz UND Innovation: Exploit & Explore als strategisches Schwungrad

Was war das Problem?

In den 1990er und frühen 2000er Jahren stand Fujifilm vor einem existenziellen Transformationsdruck: Die Nachfrage nach fotografischem Film – einst das Herzstück des Geschäfts – brach binnen weniger Jahre dramatisch ein, als die digitale Fotografie den Markt revolutionierte. Viele Wettbewerber scheiterten daran, diesen Paradigmenwechsel zu meistern. Konica Minolta zog sich aus dem Kamerageschäft zurück, Polaroid meldete Konkurs an und Eastman Kodak ging 2012 in Insolvenz, obwohl es den ersten digitalen Prototyp entwickelt hatte. Gleichzeitig schrumpfte der traditionelle Umsatz bei Fujifilm von etwa 60 % des Gesamtgeschäfts im Jahr 2000 auf unter 1 % im Jahr 2011, da digitale Bildgebung die Nachfrage für analoge Filme nahezu eliminiert hatte. 

Das Kernproblem für Fujifilm war damit kein temporärer Nachfragerückgang. Es war die Notwendigkeit, gleichzeitig zwei scheinbar widersprüchliche Strategien zu meistern:

• Exploit (Ausnutzung des Bestehenden): kurzfristige Leistung und Effizienz in einem schrumpfenden Kernsegment sichern

• Explore (Erkundung des Neuen): radikal neue Geschäftsmodelle und Wachstumstreiber für die Zukunft entwickeln

  
  

Die meisten Firmen hatten historisch zu stark auf ihr Kerngeschäft gesetzt und Exploration vernachlässigt – und verloren so ihre Zukunftsfähigkeit. 

Was war die Lösung?

Fujifilm reagierte nicht mit Abwehr oder schichtweiser Optimierung. Stattdessen verfolgte das Unternehmen über Jahre einen ambidextren Ansatz, der Exploit und Explore parallel und bewusst miteinander verknüpfte – eine Art duales „Beidhändigkeitsmodell“. 

1. Strukturierte Exploit-Strategie im Kern-Geschäft

Fujifilm nutzte weiterhin seine etablierten Technologien und Kompetenzen in Aggregation, Chemie und Präzisionstechnik, um das bestehende Geschäft so profitabel wie möglich zu betreiben, während gleichzeitig Ressourcen für neue Bereiche freigesetzt wurden:

• Optimierung der Produktionsprozesse im traditionellen Filmgeschäft

• selektive Portfolio-Schärfung auf profitable Nischen

• kontinuierliche Verbesserung bestehender Produkte

  
  

Das brachte kurzfristige Stabilität und Cashflow – der nötig war, um Exploration zu finanzieren. 

2. Konsequente Explore-Strategie für neue Zukunftsbereiche

Parallel dazu investierte Fujifilm systematisch in neue Technologien und Märkte, die nichts mit dem ursprünglichen Kerngeschäft zu tun hatten:

• frühzeitiger Einstieg in Medizintechnik, einschließlich bildgebender Diagnostik und Gesundheitslösungen

• Ausbau von Kunststoffkomponenten, Materialien, Spezialchemikalien und High-Tech-Segmenten

• Aufbau komplett neuer Geschäftsmodelle in Healthcare, Regenerative Medicine und Elektronikkomponenten

  
  

Diese explorativen Aktivitäten waren nicht kleine Innovationsspielereien. Sie wurden als strategische Wachstumsachse behandelt, mit eigenen Teams, Ressourcen und klarer Autonomie. 

3. Ambidextrische Organisationslogik

Fujifilm verzichtete bewusst darauf, Exploration lediglich als „Forschungsprojekt“ zu behandeln oder sie von der Ausnutzung des Kerngeschäfts abhängig zu machen. Stattdessen schuf das Unternehmen Strukturen, die beiden Modi gleichzeitig Raum geben:

• separate Units/Teams für explorative Innovationen, aber mit Zugang zu Kernkompetenzen

• kulturelle Offenheit für Risiko, Experimentation und Lernen

• strategische Führung, die sowohl Effizienz als auch Entdeckung förderte

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Diese ambidextrische Organisationslogik ist genau das, was der „Exploit-&-Explore“-Ansatz verlangt: strukturelle und kulturelle Rahmenbedingungen, die die Nutzung des Bestehenden nicht zulasten der Erkundung des Neuen ausspielen. 

Was hat es gebracht?

1. Überleben trotz disruptiver Technologie

Während viele Wettbewerber verblassten oder scheiterten, konnte Fujifilm nicht nur existieren, sondern wachsen. Der traditionelle Film wurde als cash-generierendes Exploit-Segment genutzt, um die Exploration neuer Geschäftsmodelle zu finanzieren. 

2. Diversifizierung zu einem resilienten Portfolio

Heute ist Fujifilm weit mehr als ein Film- oder Imaging-Unternehmen. Es ist ein diversifizierter Konzern mit starken Positionen in Healthcare, Materialwissenschaften, Elektronik und Spezialchemie, die oft höhere Margen und zukunftsorientierte Wachstumsmöglichkeiten bieten. 

3. Nachhaltiges Wachstum durch ambidextre Fähigkeiten

Der ambidextre Ansatz hat Fujifilm befähigt, gleichzeitig Effizienz im Bestehenden zu halten und radikale Innovationen voranzutreiben – und so seine Zukunftsfähigkeit systematisch zu sichern. Unternehmen, die nur Exploit oder nur Explore priorisieren, sind entweder kurzfristig effizient oder langfristig visionär – aber selten beides zugleich. 

Fazit:

Fujifilm ist ein herausragendes Beispiel dafür, wie Exploit und Explore als Schwungrad der Zukunftsfähigkeit und Performance funktionieren:

• Exploit sichert heute Effizienz, Liquidität und Ergebnis.

• Explore sichert morgen Relevanz, Wachstum und Marktposition.

• Nur wer beides in Balance hält, kann Transformation nachhaltig gestalten.

  
  

Und entscheidend: Sobald ein exploratives Projekt reif wird, muss es in den Exploit-Modus überführt werden, um daraus stabile Erträge zu generieren – das schafft die Grundlage für den nächsten Innovationszyklus. 

Fujifilm zeigt, wie ein Unternehmen nicht nur überlebt, sondern neu definiert, wenn es Exploit & Explore als strategisches Paradigma verinnerlicht.

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