Ein Turnaround ist kein Finanzprojekt – er ist ein Menschenprojekt.

Was war das Problem?

Als ich die Verantwortung als CEO für Rexel Deutschland (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe. Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Krise.

Die Symptome waren eindeutig:

• acht Jahre rückläufige Entwicklung

• vier Jahre Verluste

• drei CEOs in vier Jahren verschlissen

• erodierende Marktanteile

• Kunden zweifelten offen an der Leistungsfähigkeit

• das Deutschlandgeschäft belastete das gesamte Konzernergebnis

  
  

Doch das war nicht die eigentliche Krise.

Die wahre Krise war unsichtbar – und gefährlicher: Die Organisation hatte ihren inneren Kompass verloren.

Die Kultur war toxisch:

• Angst statt Verantwortung

• Schuldzuweisung statt Klarheit

• Silos statt Zusammenarbeit

• permanenter Feuerwehrmodus statt Gestaltung

• Leistungsträger innerlich gekündigt

• kaum Innovationskraft

• Entscheidungen defensiv, langsam, politisch

  
  

Es war eine Organisation, die existierte –aber nicht mehr lebte.

Die sogenannte Finanzkrise war nur das Symptom. Die Ursache lag in Kultur, Haltung und Selbstverständnis.

Ein klassischer Restrukturierungsplan – Kosten senken, Standorte schließen, Personal abbauen – hätte daran nichts geändert. Man kann keine Identitätskrise mit Excel heilen.

Was war die Lösung?

Der Turnaround konnte nur funktionieren, wenn Menschen wieder handlungsfähig wurden. Nicht „mitgenommen“, sondern eingebunden.

Nicht „informiert“, sondern ermächtigt.

Die Transformation wurde deshalb bewusst auf zwei Ebenen parallel aufgebaut.

1. Geschäftsmodell und Struktur radikal neu gedacht

Zunächst wurde das Unternehmen strategisch neu ausgerichtet:

• klare Kundensegmente statt breiter Beliebigkeit

• kundenzentrierte End-to-End-Prozesse statt funktionalem Egoismus

• konsequente Digitalisierung aller Kernprozesse

• Aufbau eines Incubators für neue Geschäftsmodelle

• strategische Neupositionierung vom Großhändler zum Lösungsanbieter

  
  

Strukturell war das ein massiver Umbau. Aber Struktur allein bewegt nichts, wenn die Kultur dagegen arbeitet.

2. Kultur, Verantwortung und Energie neu entfacht

Der eigentliche Wendepunkt kam hier.

Mitarbeitende wurden zu aktiven Gestaltern der Transformation.

Keine Change-Folien.

Keine künstlichen Workshops.

Keine „Wir müssen euch mitnehmen“-Rhetorik.

Stattdessen:

• radikale Transparenz

• echte gemeinsame Verantwortung

• multifunktionale Teams

• reale Entscheidungen

• echte Probleme

• echte Umsetzung

• keine Silos

• kein politisches Theater

  
  

Ein Venture-Format für zentrale Business-Herausforderungen schuf echte End-to-End-Verantwortung:

• Ideen entwickeln

• prototypisieren

• testen

• implementieren

• 
  

Ohne Genehmigungsschleifen.

Ohne Absicherungslogik.

Ohne Machtspiele.

Das Signal war klar:

Verantwortung ist gewollt.

Fehler sind erlaubt.

Stillstand nicht.

Was hat es gebracht?

Operativ:

• deutliche Ergebnisverbesserung

• Stabilisierung der Marktanteile

• Rückgewinnung des Kundenvertrauens

• höhere Effizienz

• reduzierte Komplexität

• 
  

Die Zahlen zeigten die Trendwende.

Der eigentliche Erfolg lag jedoch tiefer: Die Organisation gewann ihre Gestaltungsfähigkeit zurück.

Menschen, die jahrelang in Kontrolle und Misstrauen gefangen waren, erlebten wieder, dass ihr Handeln Wirkung hat.

Selbstwirksamkeit ersetzte Resignation.

Ownership ersetzte Abhängigkeit.

Gestaltungsenergie ersetzte Angst.

Auch harte Entscheidungen wurden getroffen:

• rund 25 Prozent der Standorte wurden geschlossen

• etwa 400 Mitarbeitende mussten das Unternehmen verlassen

• 
  

Das war hart. Sehr hart. Doch durch radikale Transparenz und echte Beteiligung blieb Vertrauen erhalten – und wuchs sogar.

Fazit:

Der entscheidende Faktor war nicht:

• der Plan

• das Kostenprogramm

• die Struktur

  
  

Es waren die Menschen.

Transformation scheitert selten an der Idee.

Sie scheitert fast immer an der Kultur.

Ein Unternehmen ist keine Maschine.

Es ist ein soziales System.

Wer ein System verändern will, muss Menschen befähigen –nicht nur Zahlen optimieren.

Man kann Organisationen restrukturieren, reorganisieren und digitalisieren. Aber sie verwandeln sich erst dann, wenn Menschen Verantwortung für die Zukunft wieder selbst übernehmen.

Das ist kein „weiches“ Führungsbild.

Es ist der härteste Realismus, den es gibt.

Kultur ist nicht Deko.

Kultur ist Performance.

Kultur ist Geschwindigkeit.

Kultur ist Qualität.

Kultur ist Ergebnis.

Ein Turnaround beginnt nie bei den Zahlen.Er beginnt immer bei den Menschen.

#These7 #CEOSicht