Wenn Führung zum Systemrisiko wird – und wie sie den Turnaround erst möglich macht
Was war das Problem?
Als ich die Verantwortung als CEO für Rexel Deutschland (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe.Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Schieflage.
Die Symptome waren eindeutig:
acht Jahre rückläufige Entwicklung
vier Jahre Verluste
drei CEOs in vier Jahren verschlissen
erodierende Marktanteile
Kunden zweifelten offen an der Leistungsfähigkeit
das Deutschlandgeschäft belastete das gesamte Konzernergebnis
Doch weder Markt noch Produkt erklärten die Tiefe der Krise. Und auch Kosten waren nicht der Kern.
Die wahre Krise war Führung – nicht einzelne Personen, sondern Führung als System.
Über Jahre hatten sich dysfunktionale Muster verfestigt:
Verantwortung wurde durch Kontrolle ersetzt
Entscheidungen wurden defensiv, langsam und politisch
Probleme wurden beschönigt oder nach oben gefiltert
Silos wurden stabilisiert statt aufgebrochen
funktionale Zielerreichung verdrängte Kundenorientierung
Kooperation wurde behindert statt ermöglicht
Leistungsträger zogen sich innerlich zurück
Innovationskraft kam faktisch zum Erliegen
Die Organisation hatte ihren inneren Kompass verloren, weil Führung ihn nicht mehr klar vorgab – und selbst nicht mehr hatte.
Es entstand eine toxische Dynamik:
Je unsicherer das System wurde, desto stärker wurde kontrolliert.
Je stärker kontrolliert wurde, desto weniger Verantwortung wurde übernommen.
Das Unternehmen existierte noch –aber es führte sich nicht mehr.
Die sogenannte Finanzkrise war nur das Symptom.
Die Ursache war Führungsschwäche auf Systemebene.
Ein klassischer Restrukturierungsplan allein – Kosten senken, Standorte schließen, Personal abbauen – hätte diese Dynamik nicht aufgelöst.
Man kann eine Führungs- und Identitätskrise nicht mit Excel heilen.
Was war die Lösung?
Der Turnaround begann nicht mit Maßnahmen, sondern mit einer Neudefinition von Führung.
Die zentrale Erkenntnis:
Solange Führung Verantwortung durch Kontrolle ersetzt, bleibt jede Transformation wirkungslos.
Der Turnaround wurde deshalb bewusst auf zwei Ebenen parallel geführt – mit klarer Verantwortung an der Spitze.
1. Führung übernimmt wieder Richtung und Entscheidung
Führung begann wieder, das zu tun, was Führung leisten muss:
klare strategische Entscheidungen
eindeutige Prioritäten
konsequente Fokussierung
sichtbare Verantwortung
Konkret bedeutete das:
klare Definition von Kundensegmenten
kundensegmentzentrierte End-to-End-Prozesse statt Funktionslogik
konsequente Digitalisierung der Kernprozesse
Aufbau eines Incubators für neue Geschäftsmodelle
strategische Neupositionierung vom Großhändler zum Lösungsanbieter
Exploit-&-Explore-Logik als strukturelle Basis des Turnarounds
Das war kein Konsensprozess.
Es war Führung.
2. Führung ersetzt Kontrolle durch echte Verantwortung
Der eigentliche Wendepunkt kam, als Führung aufhörte, Transformation zu moderieren,und begann, Verantwortung inklusive Entscheidungsrecht zu übertragen.
Nicht „mitnehmen“.
Nicht „informieren“.
Sondern echte Verantwortung.
Das bedeutete:
multifunktionale Teams
reale Entscheidungen
echte Probleme
echte Umsetzung
keine Silos
kein politisches Theater
Ein Venture-Format für zentrale Business-Herausforderungen ermöglichte echte End-to-End-Verantwortung:
Ideen entwickeln
prototypisieren
testen
implementieren
Ohne Genehmigungsschleifen.
Ohne Absicherungslogik.
Ohne Machtspiele.
Das Signal war klar:
Verantwortung ist gewollt.
Fehler sind erlaubt.
Stillstand nicht.
Was hat es gebracht?
Operativ:
deutliche Ergebnisverbesserung – nach Jahren der Verluste wieder profitabel
Marktanteile stabilisiert
Kundenvertrauen zurückgewonnen
Effizienz gesteigert
Komplexität reduziert
Die Zahlen zeigten die Trendwende.
Der tiefere Effekt war jedoch entscheidender:
Führung war nicht länger ein Engpass, sondern wieder ein Ermöglicher.
Die Organisation gewann ihre Handlungsfähigkeit zurück.
Menschen, die jahrelang in Kontrolle und Misstrauen gefangen waren, erlebten wieder, dass ihnen zugetraut wird, Verantwortung zu übernehmen.
Auch harte Entscheidungen wurden getroffen:
rund 25 Prozent der Standorte wurden geschlossen
etwa 400 Mitarbeitende mussten das Unternehmen verlassen
Das war hart.
Aber durch klare Führung, radikale Transparenz und konsequente Haltung blieb Vertrauen erhalten – und wuchs sogar.
Fazit:
Der Rexel-Turnaround zeigt in aller Klarheit:
Führung ist entweder der größte Hebel –oder das größte Systemrisiko im Turnaround.
Nicht Strategie scheitert zuerst.
Nicht Struktur.
Nicht Prozesse.
Führung scheitert zuerst.
Wenn Führung Verantwortung durch Kontrolle ersetzt, blockiert sie das gesamte System.
Wenn Führung Richtung gibt, Fokus schafft und Verantwortung überträgt, wird Transformation möglich.
Ein Turnaround beginnt nicht bei den Zahlen.
Er beginnt bei Führung.
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