Was war das Problem? Als ich die Verantwortung als CEO für Rexel Deutschland (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe.Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Schieflage. Die Symptome waren eindeutig: acht Jahre rückläufige Entwicklung vier Jahre Verluste drei CEOs in vier Jahren verschlissen erodierende Marktanteile Kunden zweifelten offen an der L

These 5 – Führung als Systemrisiko Aus meiner Erfahrung wird Führung selbst dann zum Risiko, wenn Entscheidungen vorbereitet, aber nicht getroffen werden. Meetings ersetzen Richtung, Governance ersetzt Verantwortung. Das System funktioniert formal, aber es bewegt sich nicht mehr. Irgendwann wird klar: Führung blockiert das System. Ich wusste nicht immer, welche Entscheidung optimal ist. Aber ich wusste, dass Nicht-Entscheiden tödlich ist. Konsens war verführerisch, Klarheit n