Was war das Problem? Als ich die Verantwortung als CEO für  Rexel Deutschland  (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe. Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Krise. Die Symptome waren eindeutig: acht Jahre rückläufige Entwicklung vier Jahre Verluste drei CEOs in vier Jahren verschlissen erodierende Marktanteile Kunden zweifelten offen an der Leist