TURNAROUND PLAYBOOK 2026

Kapitel 5
Führung als Systemrisiko – die 4 Hebel, die jeden Turnaround entscheiden

Es gibt nur vier Hebel.
Alles andere ist Deko.

1. Richtung:
Ohne klares „Wohin?“ entsteht Chaos.
Strategie heißt entscheiden – nicht erklären.

2. Tempo:
Ohne Geschwindigkeit kollabiert jede Organisation.
Zu langsame Entscheidungen sind eine Form von Führungsschwäche.

3. Energie:
Ohne Vertrauen, Mut und Ownership stoppt jede Veränderung.
Angst ist der größte Produktivitätskiller.

4. Radikaler Fokus:
Zu viele Prioritäten sind keine Strategie. Sie sind Selbstsabotage.
Organisationen scheitern nicht an zu wenig Ideen. Sie scheitern an zu viel gleichzeitig.
Fokus ist kein Komfort. Fokus ist Verzicht.
Und Verzicht ist die härteste Führungsentscheidung im Turnaround.

Diese vier Hebel sind nicht verhandelbar.
Sie sind die Grundmechanik jedes Turnarounds – unabhängig von Branche, Größe oder Markt.

Schlüsselmaßnahmen:

1. Nordstern-Strategie definieren:
Eine Seite. Drei Prioritäten. Alles andere ist nachrangig.

2. Stop-Doing-Liste einführen:
Alles, was nicht direkt auf den Turnaround einzahlt, wird gestoppt oder eingefroren.

3. Wöchentlichen Entscheidungsrhythmus etablieren:
Montag Fokus.
Mittwoch Entscheidungen.
Freitag Ergebnisse.

4. Energie & Fokus im C-Level messen:
Mut, Klarheit, Ownership und Fokus jede Woche sichtbar machen.

CASE 5 — REXEL (HAGEMEYER DEUTSCHLAND)

Wenn Führung zum Systemrisiko wird – und wie sie den Turnaround erst möglich macht

Was war das Problem? Als ich die Verantwortung als CEO für Rexel Deutschland (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe.Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Schieflage. Die Symptome waren eindeutig: acht Jahre rückläufige Entwicklung vier Jahre Verluste drei CEOs in vier Jahren verschlissen erodierende Marktanteile Kunden zweifelten offen an der L

Stephan Strauss

Feb 8

Aus Sicht eines CEO

Aus meiner Erfahrung als CEO

These 5 – Führung als Systemrisiko Aus meiner Erfahrung wird Führung selbst dann zum Risiko, wenn Entscheidungen vorbereitet, aber nicht getroffen werden. Meetings ersetzen Richtung, Governance ersetzt Verantwortung. Das System funktioniert formal, aber es bewegt sich nicht mehr. Irgendwann wird klar: Führung blockiert das System. Ich wusste nicht immer, welche Entscheidung optimal ist. Aber ich wusste, dass Nicht-Entscheiden tödlich ist. Konsens war verführerisch, Klarheit n