TURNAROUND PLAYBOOK 2026

Kapitel 7
Warum jeder Turnaround ein Menschenprojekt ist

Turnarounds scheitern selten an Zahlen.
Sie scheitern an Menschen, die innerlich ausgestiegen sind.

In fast jedem Turnaround wird zuerst gerechnet:
Kosten. Cashflow. EBITDA. Maßnahmenpläne.
Das ist notwendig – aber nicht ausreichend.

Denn Unternehmen verändern sich nicht,
weil Pläne richtig sind.
Sie verändern sich, weil Menschen handeln.
Und Menschen handeln nur, wenn vier Dinge zusammenkommen:
Engagement. Gestaltung. Wirksamkeit. Selbstwirksamkeit.

Fehlt eines davon, entsteht Widerstand, Zynismus oder Passivität.
Und genau dann verpufft jede Restrukturierung.

Ein Turnaround ist deshalb kein Finanzprojekt,
sondern ein soziales Systemprojekt.
• Engagement entsteht nicht durch Appelle, sondern durch Sinn und Klarheit.
• Gestaltung entsteht nicht durch Workshops, sondern durch echte Verantwortung.
• Wirksamkeit entsteht nicht durch Programme, sondern durch Entscheidungen.
• Selbstwirksamkeit entsteht, wenn Menschen erleben: Mein Handeln macht einen Unterschied.

Ohne diese Dynamik bleibt jede Transformation mechanisch.
Mit ihr entsteht Bewegung – auch unter Druck.
Der entscheidende Hebel ist transformationale Führung:
• Führung, die Richtung gibt statt zu moderieren.
• Führung, die Verantwortung verteilt statt zu kontrollieren.
• Führung, die Vertrauen schafft statt Angst zu erzeugen.
• Führung, die Probleme sichtbar macht statt sie zu beschönigen.

Transformationale Führung ersetzt nicht harte Entscheidungen.
Sie ermöglicht, dass harte Entscheidungen getragen werden.

Schlüsselmaßnahmen:

• Verantwortung dorthin geben, wo Probleme entstehen – nicht nach oben absichern.
• Transparenz radikal erhöhen: Zahlen, Entscheidungen, Konsequenzen offenlegen.
• Entscheidungsräume schaffen statt Beteiligung zu simulieren.
• Führungskräfte auf Verhalten verpflichten, nicht nur auf Ziele.
• Menschen befähigen, Wirkung zu erleben – schnell, konkret, sichtbar.

Ein Turnaround beginnt nicht bei der Kostenliste.
Er beginnt dort, wo Menschen wieder Gestalter werden.

CASE 7 — REXEL (HAGEMEYER DEUTSCHLAND)

Ein Turnaround ist kein Finanzprojekt – er ist ein Menschenprojekt.

Was war das Problem? Als ich die Verantwortung als CEO für Rexel Deutschland (damals Hagemeyer Deutschland) übernahm, stand das Unternehmen auf der Kippe. Rund 900 Mio. Euro Umsatz, etwa 1.700 Mitarbeitende, drittgrößter Elektrogroßhändler im Markt – und dennoch in einer existenziellen Krise. Die Symptome waren eindeutig: acht Jahre rückläufige Entwicklung vier Jahre Verluste drei CEOs in vier Jahren verschlissen erodierende Marktanteile Kunden zweifelten offen an der Leist

Stephan Strauss

Feb 8

Aus Sicht eines CEO

Aus meiner Erfahrung als CEO

These 7 – Ein Turnaround ist ein Menschenprojekt Aus meiner Erfahrung scheitern Transformationen nicht an Ideen, sondern an Wirkungslosigkeit. Pläne liegen vor, Programme laufen – und trotzdem passiert nichts. Menschen handeln nicht, weil sie nicht mehr glauben, dass ihr Tun etwas bewirkt. Ich wusste nicht, wer Verantwortung übernehmen würde. Aber ich wusste, dass ohne echte Verantwortung keine Bewegung entsteht. Kommunikation allein reicht nicht. Verantwortung muss übertrage