TURNAROUND THYSSENKRUPP: Wie Selbstüberschätzung Milliarden vernichtet
Wir sind die Größten. Wir verstehen den Markt besser als alle anderen.“
Was dieser Hochmut anrichten kann, habe ich selbst erlebt.
Von 2003 bis 2009 war ich Teil des Managements von TK Services bei Thyssenkrupp.
Damals war für viele Beobachter bereits klar erkennbar, dass sich die Stahlindustrie in einem außergewöhnlichen Superzyklus befand. Die Nachfrage aus China explodierte, die Preise stiegen, die Gewinne ebenso. Doch genau in solchen Phasen entsteht die größte Gefahr. Man verwechselt Rückenwind mit eigener Stärke.
Bei Thyssenkrupp drehte sich damals nahezu die gesamte Identität um Stahl. Stahl war nicht nur ein Geschäftsfeld. Stahl war die Antwort auf fast jede strategische Frage. Andere Möglichkeiten wurden häufig durch diese Brille betrachtet und bewertet.
Gleichzeitig entstanden neue Wettbewerber mit anderen Technologien, niedrigeren Kostenstrukturen und deutlich höherer Flexibilität.
Einer davon hieß Lakshmi Mittal.
Der damalige Vorstandsvorsitzende Eckhard Schulz erzählte später gerne die Geschichte eines Mittagessens mit Mittal. Dieser soll gesagt haben:
„In acht Jahren bin ich der größte Stahlproduzent der Welt.“
Die Reaktion war Skepsis. Schulz kommentierte die Geschichte später mit den Worten: „Und er hat es nicht in acht Jahren geschafft. Er hat es in fünf Jahren geschafft.“
Genau das ist der Punkt. Disruption kündigt sich fast immer an.
Nur wird sie von den Marktführern häufig nicht ernst genommen. Nicht weil Informationen fehlen. Sondern weil die bestehende Entscheidungslogik keine andere Zukunft zulässt.
Wenn die Identität eines Unternehmens zu eng mit seinem bisherigen Erfolg verschmilzt, werden neue Technologien, neue Geschäftsmodelle und neue Wettbewerber nicht mehr als Chance betrachtet, sondern als Irritation. Dann wird verteidigt statt gelernt. Erklärt statt hinterfragt. Optimiert statt erneuert.
Der wirtschaftliche Schaden entsteht nicht erst, wenn Umsätze einbrechen. Er entsteht Jahre vorher.
In den Innovationen, die nicht verfolgt werden.
In den Märkten, die man nicht ernst nimmt.
In den Annahmen, die niemand mehr infrage stellt.
Turnarounds beginnen deshalb selten mit einer Kostenkrise.
Sie beginnen mit Arroganz, Gewohnheit und Betriebsblindheit.
Deshalb lautet eine der wichtigsten Führungsfragen überhaupt:
Welche unserer Überzeugungen würden wir heute nicht mehr treffen, wenn wir ganz neu anfangen müssten?
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