Turnaround Playbook: Wirkungsvolle Führung für nachhaltige Transformation aus

von Stephan Strauss | Turnaround-Advisor und CEO-Sparringspartner

Turnarounds scheitern, weil Organisationen wie Maschinen mit Zuständen und nicht als soziale Systeme verstanden werden. Wer ein Unternehmen nur als Kostenproblem begreift, löst das falsche Problem — schneller und teurer.

Dieses White Paper dokumentiert fünf Thesen aus dem Turnaround von Hagemeyer / Rexel Deutschland — einem der komplexesten Sanierungsfälle im deutschen Elektrogroßhandel. 1.800 Mitarbeiter, 900 Mio. Euro Umsatz, acht Jahre rückläufige Entwicklung, vier Verlustjahre in Folge. Das Ergebnis der systemischen Intervention: vier Jahre profitables Wachstum nach einer Phase des fortgesetzten Niedergangs.

Die fünf Thesen sind keine Theorie. Sie sind operative Erkenntnisse aus einer Situation, in der Fehler nicht korrigierbar, sondern existenziell waren.

Die fünf Thesen im Überblick

These 1 — Erst verstehen, dann eingreifen: Systemdiagnose vor Intervention. Ohne Verständnis der Systemfunktionen ist jede Maßnahme Raten.

These 2 — Entscheidungen folgen Mustern, nicht Organigrammen: Wer nur die sichtbare Entscheidungsebene verändert, wiederholt das Problem.

These 3 — Kultur folgt Kontext, nicht umgekehrt: Neue Verhaltensweisen anordnen funktioniert nicht. Kontext verändern schon.

These 4 — Ohne Außenkopplung keine Orientierung: Unter Druck zieht sich jede Organisation auf sich selbst zurück — mit fatalen Folgen.

These 5 — Kerngeschäft finanziert die Zukunft — es ist nicht die Zukunft: Exploit & Explore müssen gleichzeitig geführt werden, nicht nacheinander.

Ausgangslage: Eine Systemkrise — kein Kostenproblem

Als ich die CEO-Rolle bei Hagemeyer / Rexel Deutschland übernahm, beschrieb ein Headhunter die Aufgabe so: "Die brauchen jemanden, der richtig aufräumt." Was er nicht sagte: Wirtschaftsprüfer und Berater hatten untereinander bereits Wetten abgeschlossen, ob sich das überhaupt noch jemand antut.

Die nüchternen Fakten: acht Jahre rückläufige Entwicklung, vier Jahre Verluste, drei CEOs und zwei Interim-Manager in fünf Jahren. 1.800 Mitarbeiter, 900 Mio. Euro Umsatz, 50 Niederlassungen, 5 Logistikzentren, 30.000 Kunden, 3.000 Lieferanten, 1 Mio. Artikel — und 100 Betriebsräte.

In meinem Vorstellungsgespräch mit dem französischen Konzernchef sprach ich über mein Menschenbild: kooperative Führung, Vertrauen, dezentrale Entscheidungen, Autonomie. Seine Reaktion: "Mais c'est anarchie!" Ich machte meine Führungsphilosophie zur Bedingung für die Übernahme der Rolle. Wohl eher aus Mangel an Alternativen stimmte er zu.

Was ich in den ersten Wochen lernte: Es war kein Zahlenproblem. Es war eine Systemkrise mit toxischer Führungskultur.

Das Unternehmen war in einem klassischen Kommando- und Kontrollsystem gefangen: sechs Hierarchieebenen, funktionale Silos, eine Flut individueller KPIs ohne Kundenbezug. In der Organisation herrschte Angst statt Verantwortung. Entscheidungen, die niemand treffen wollte, wurden konsequent nach oben delegiert — bis auf den CEO-Schreibtisch.

Das war keine Sanierungssituation im klassischen Sinne. Und wer sie wie eine behandelt hätte — mit Kostenprogrammen, neuen Organigrammen und mehr Druck — wäre der fünfte CEO geworden, der dieses Unternehmen so hinterlässt wie er es vorgefunden hat.

These 1: Erst verstehen, dann eingreifen

Wer ein Unternehmen in der Krise übernimmt, steht unter extremem Handlungsdruck. Dieser Druck erzeugt die gefährlichste aller Reaktionen: zu früh zu handeln, bevor das System wirklich verstanden ist.

Ich verbrachte die ersten vier Wochen damit, so viele Menschen wie möglich zu sprechen — intern und extern — und stellte dabei eine einzige Frage: Welche Systemfunktion ist hier eigentlich ausgefallen?

Die fünf Systemfunktionen eines lebensfähigen Unternehmens

Ein Unternehmen ist dann lebensfähig, wenn es sich kontinuierlich an innere und äußere Veränderungen anpassen kann. Das erfordert fünf intakte Systemfunktionen:

• Operative Einheiten — Ausführung mit Kundenmehrwert

• Koordination — Abstimmung über Funktionsgrenzen hinweg

• Interne Steuerung — Lernen und Selbstregulation

• Marktkopplung & Strategie — Wahrnehmung und Reaktion auf externe Entwicklungen

• Identität — gemeinsames Verständnis, wer man ist und wofür man steht

Der Befund

Die Diagnose war eindeutig: Alle fünf Systemfunktionen waren in unterschiedlichem Maß ausgefallen.

Operativ gab es einige wenige hochperformende Niederlassungen mit exzellenten Kundenbeziehungen und echter Autonomie — und eine große Mehrheit in mittelmäßiger bis schlechter Performance, weil Koordination und Zusammenarbeit vollständig versagt hatten.

Koordination war von funktionaler Silosteuerung geprägt: Jede Abteilung optimierte ihre eigene Effizienz, ohne Bezug zu Kundenmehrwert oder anderen Funktionen.

Interne Steuerung erfolgte von oben nach unten, nach Kosten und Ergebnis — ohne Bezug zu Kundenmehrwert oder Mitarbeiterengagement. Die Organisation lernte nicht, sie vollzog.

Marktkopplung und Strategiearbeit existierten auf Unternehmensebene de facto nicht. Die Niederlassungen wurden nach Kosten und Ergebnis geführt — ohne Orientierung an Marktentwicklungen.

Identität war in viele lokale Einheiten zerfallen. Ein gemeinsames Verständnis, wer man war und wofür man stand, existierte nicht mehr.

Das Fazit dieser Diagnose war zwingend: Sanierung bedeutete hier nicht Restrukturierung oder Transformation — sondern beides gleichzeitig. Die Restrukturierung war unausweichlich und umfasste die Schließung von 20 der 50 Niederlassungen, 2 der 5 Logistikzentren und die Trennung von 400 Mitarbeitern.

Wer nur auf Kostenebene interveniert hätte, hätte das Unternehmen effizienter in eine Richtung gemacht, die nicht mehr stimmte. Das ist der Kernfehler der meisten klassischen Turnarounds.

These 2: Entscheidungen folgen Mustern, nicht Organigrammen

Jedes Unternehmen hat zwei Ebenen von Entscheidungen: eine sichtbare und eine unsichtbare. Die sichtbare Ebene zeigt, was entschieden wird. Die unsichtbare Tiefenstruktur zeigt, nach welcher Logik Entscheidungen überhaupt zustande kommen.

Turnarounds, die nur die sichtbare Ebene verändern — neue Organigramme, neue Kostenprogramme, neue Kennzahlen — lösen das Problem nicht. Sie reproduzieren es, weil die zugrundeliegende Entscheidungslogik intakt bleibt. Sechs bis zwölf Monate später ist man auf demselben Kurs — mit weniger Geld und mehr Erschöpfung.

Kosten sind nichts anderes als geronnene Entscheidungen.

Die richtigen Fragen stellen

Die entscheidenden Fragen lauten:

• Welche Informationen gelten als relevant — und welche werden systematisch ignoriert?

• Welche Optionen werden überhaupt erwogen, welche nicht?

• Wer darf was entscheiden — formal und informell?

• Welches Menschenbild liegt der Führungslogik zugrunde?

Das X-Menschenbild und seine Folgen

Bei Rexel Deutschland galt ein klassisches Theorie-X-Menschenbild (nach McGregor): Mitarbeiter wurden als kontrollbedürftig, verantwortungsscheu und passiv betrachtet. Die Folge war eine Führungsarchitektur, die genau das produzierte, was sie voraussetzte.

Angst- und Druckführung beschleunigt regelmäßig operative Probleme und Compliance-Risiken. Mitarbeiter werden "kreativ", um ihre Ziele zu erreichen — mit teils erheblichen Folgekosten für die gesamte Organisation. Wer Menschen kontrolliert statt befähigt, bekommt am Ende genau das: kontrollbedürftige Menschen.

Was sich verändern muss

Wir haben nicht das Organigramm verändert. Wir haben die Entscheidungsprämissen verändert: vollständige Transparenz in der Kommunikation, klare Entscheidungsrechte ohne Eskalationspflicht, Fehlerkultur ohne Sündenbocksuche. Und als erstes das gesamte Führungsteam ausgetauscht — weil echte Bereitschaft zur Verhaltensveränderung nicht vorhanden war.

These 3: Kultur folgt Kontext, nicht umgekehrt

Einer der häufigsten Fehler im Change Management: neue Verhaltensweisen anordnen. Das funktioniert nicht. Nicht weil Menschen widerspenstig sind — sondern weil Organisationen Systeme sind, die nach Überleben streben und sich kontinuierlich nach ihrer eigenen inneren Logik reproduzieren.

Externe Impulse — neue Strategie, neues Organigramm, neuer Vorstand — werden vom System aufgenommen und nach seinen bestehenden Regeln verarbeitet. Das ist keine psychologische Resistenz — das ist systemische Selbsterhaltung.

Direkte Intervention in ein System erzeugt Abstoßung. Kontextsteuerung erzeugt nachhaltige Transformation.

Was Kontextsteuerung konkret bedeutet

• Neue Informationsarchitekturen — wer bekommt welche Information, wie schnell?

• Neue Entscheidungsräume — wer entscheidet was, ohne zu eskalieren?

• Neue Erfolgsmessung — was wird gemessen, kommuniziert, gefeiert?

• Neue Anreizsysteme — was wird belohnt, was sanktioniert?

Das Venture-Modell

Das größte Hindernis bei Rexel war eine lähmende Bürokratie. Wir entschieden, das Thema wie ein internes Start-up zu behandeln: Ein Venture mit dem Auftrag, unnötige Bürokratie zu identifizieren und abzubauen, wurde zur freiwilligen Mitarbeit ausgeschrieben — offen für alle, mit vollem Gestaltungsauftrag und ohne Interventionsrecht des Managements.

Das Ergebnis war überwältigend: Innerhalb von zwei Wochen bewarben sich über 100 Mitarbeiter aus der gesamten Organisation. 12 wurden nach reinen Diversitätskriterien ausgewählt. Die erarbeiteten Lösungen hätte uns kein Berater in dieser Qualität geliefert. Gleichzeitig entstanden cross-funktionale Beziehungen, die jahrelange Silostrukturen aufbrachen.

Die Botschaft war klar: Verantwortung ist gewollt. Gestaltungsräume existieren. Die Rolle von Führung ist Unterstützung — nicht Kontrolle.

Diese Logik wurde auf weitere Ventures ausgedehnt — von der Logistik bis zur Gestaltung neuer Arbeitsumgebungen. In jedem Fall wurde das WIE in die Hände der Mitarbeiter vor Ort gelegt. Das Ergebnis war stets dasselbe: höhere Qualität, bessere Stimmung, mehr Engagement.

These 4: Ohne Außenkopplung keine Orientierung

Unter extremem Druck zieht sich jede Organisation auf sich selbst zurück. Man redet mehr miteinander — und hört weniger hin, was draußen passiert. In Turnaround-Situationen ist das die Regel: Das Unternehmen versteht das Problem — aber durch die Brille eines Systems, das sich selbst bestätigt.

Organisationen, die ihre eigene Wirklichkeitskonstruktion laufend mit externen Entwicklungen abgleichen, geraten seltener in Krisen — weil sie Diskrepanzen früher wahrnehmen.

Was bei Rexel fehlte — und was ich stattdessen tat

Rexel Deutschland hatte aufgehört, seinen Kunden zuzuhören. In meinen ersten Wochen als CEO habe ich keine strategische Planung gemacht. Ich bin zu Kunden gefahren — allein, ohne Vertriebsteam, ohne Agenda. Mit einer einzigen Frage: Was brauchen Sie, das wir Ihnen nicht geben?

Was ich hörte, war keine Kritik an Preisen oder Produktqualität. Es war etwas Fundamentaleres: Zuverlässigkeit. Geschwindigkeit. Die Fähigkeit, auf der Baustelle eine Entscheidung zu treffen, ohne eine Woche auf Genehmigung aus der Zentrale zu warten. Das veränderte mein Verständnis des Problems fundamental — und damit den gesamten Turnaround. Nicht Kostensenkung war das Kernthema. Kundenorientierung war es.

Die strukturellen Konsequenzen

Wir schufen eine kundenzentrierte Führungsstruktur in zwei Segmenten — Handwerk und Industrie — weil diese Kundengruppen signifikant unterschiedliche Bedürfnisse haben. Die gesamte Wertschöpfung wurde auf klar definierte Kundentypen ausgerichtet.

Die Reorganisation wurde nicht von Beratern konzipiert und dann implementiert — sie wurde in die Verantwortung cross-funktionaler Kundenteams gelegt. Berater fasilitierten den Prozess. Die Verantwortung blieb in der Organisation.

Parallel wurden folgende Kontextveränderungen umgesetzt: kundensegmentierte Vertriebs- und Fulfillment-Modelle, cross-funktionale Kundenteams mit voller Ergebnisverantwortung, radikale Digitalisierung des Order-to-Cash-Prozesses sowie eine Umstellung des Anreizsystems von Individual- auf Teamziele.

These 5: Kerngeschäft finanziert die Zukunft — es ist nicht die Zukunft

Der klassische Turnaround-Reflex lautet: Zentralisieren. Vereinfachen. Standardisieren. Das ist in Teilbereichen richtig. In anderen ist das Gegenteil richtig. Die Formel heißt Exploit und Explore — und beides muss gleichzeitig geführt werden.

Ein System muss mindestens so viele Reaktionsmöglichkeiten haben, wie die Umwelt Störungen produziert. Unternehmen geraten nicht in Krisen, weil sie zu komplex sind. Sie geraten in Krisen, weil ihre interne Reaktionsfähigkeit nicht mehr mit der Komplexität ihrer Umwelt Schritt hält.

Exploit: Das Kerngeschäft auf Stabilität trimmen

Exploit bedeutet, das bestehende Kerngeschäft auf Resilienz, Effizienz und Skalierung auszurichten. Standardisierung, Zentralisierung, Prozessdisziplin. Das erfordert klare Verantwortlichkeiten, Planungszyklen, Kostenkontrolle.

Explore: Neugeschäft wie ein Start-up entwickeln

Explore bedeutet, neue Geschäftschancen zu identifizieren und wie ein Start-up zu behandeln: durch Ausprobieren, Testen, schnelles Lernen aus Fehlern. Das erfordert einen unternehmerischen Ansatz — mit anderen Entscheidungslogiken, anderen Zeithorizonten und einer anderen Fehlertoleranz.

Wer Explore mit Exploit-Maßstäben misst — Quartalsrendite, Planerfüllung, Risikominimierung — hat Explore bereits getötet, bevor es begonnen hat.

Kerngeschäft finanziert die Zukunft. Wer nur das Kerngeschäft stabilisiert, ohne gleichzeitig Neues aufzubauen, stabilisiert ein Modell, das gerade überholt wird.

Der Venture-Builder

Wir haben einen eigenen Venture-Builder im Rahmen einer separaten GmbH aufgesetzt, um in Kooperation mit Kunden, Lieferanten und Partnern neue Geschäftsansätze zu entwickeln.

Das Ziel: Weiterentwicklung vom reinen Produktvertrieb in Richtung integrierter Lösungen.

Konkrete Vorhaben:

• Betrieb der gesamten Beleuchtungsinfrastruktur für Industriekunden statt Einzelverkauf von Glühbirnen.

• Aufbau eines Shared-Service-Zentrums für 3D-Druck zur Ersatzteilversorgung.

• Übernahme des Instandhaltungsbetriebs ganzer Fertigungsbereiche inklusive der Einkaufs- und Logistikkompetenz.

Das war ein strukturelles Signal: Es gibt Räume, in denen andere Regeln gelten. In denen Geschwindigkeit wichtiger ist als Perfektion. In denen Scheitern keine Karrieregefahr bedeutet. Dieses Signal verändert eine Organisation schneller als jede Kulturinitiative.

Fazit: Was nachhaltig wirkt — und was nicht

Zwei Jahre nach Beginn des Turnarounds war Rexel Deutschland wieder profitabel gewachsen — nach acht Jahren fortgesetztem Niedergang. Das war das Ergebnis konsequenter systemischer Intervention auf allen fünf Ebenen gleichzeitig.

Transformation ist kein Projekt. Sie ist eine Führungshaltung — oder sie hält nicht.

Die drei Leitfragen für jeden Turnaround:

1. Wie stellen wir kurzfristig wirtschaftliche Stabilität her — als Basis für nachhaltige Veränderung?

2. Welche Kontextveränderungen müssen in welcher Reihenfolge erfolgen, um das System wieder funktionsfähig zu machen?

3. Wieviel Veränderung kann die Organisation realistisch verkraften und umsetzen?

Warum diese Fragen heute relevanter sind als je zuvor

Mit dem Einzug von KI kommt eine massive Welle von Transformations- und Turnaround-Druck auf Unternehmen zu. Nicht nur Technologien verändern sich — ganze Entscheidungs-, Führungs- und Wertschöpfungssysteme geraten unter Anpassungsdruck.

KI entfaltet ihre Wirkung nicht von selbst. Erst durch gezielte Kontextsteuerung — die intelligente Orchestrierung von Mensch, Organisation und Technologie — entsteht echte Produktivität, Geschwindigkeit und Innovation.

Nicht KI transformiert Unternehmen. Die Fähigkeit von Organisationen, KI wirksam in ihre sozialen und operativen Systeme zu integrieren, bringt nachhaltige Veränderung. Und genau dafür braucht es die systemische Transformationsfähigkeit, die diese fünf Thesen beschreiben.

Stephan Strauss ist unabhängiger Turnaround-Advisor und CEO-Sparringspartner für den deutschen Mittelstand. Er begleitet CEOs und Vorstände in Unternehmen mit 50Mio bis 1Mrd Euro Umsatz durch Turnaround, Transformation und fundamentale Neuausrichtung.

Kontakt: stephanstrauss-advisory.com