Vor wenigen Tagen wurde ein internes VW-Papier bekannt. Darin soll Audi-Chef Gernot Döllner geschrieben haben: „Es geht längst nicht mehr um Marktanteile. Es geht um den Fortbestand der deutschen Automobilindustrie.“ Dieser Satz ist bemerkenswert, denn er beschreibt nicht die Krise einzelner Unternehmen. Er stellt das Geschäftsmodell einer ganzen Industrie infrage. Über Jahrzehnte war die Erfolgsformel der deutschen Automobilindustrie klar: Bessere Ingenieurskunst - bessere F

Wir sind die Größten. Wir verstehen den Markt besser als alle anderen.“ Was dieser Hochmut anrichten kann, habe ich selbst erlebt. Von 2003 bis 2009 war ich Teil des Managements von TK Services bei Thyssenkrupp. Damals war für viele Beobachter bereits klar erkennbar, dass sich die Stahlindustrie in einem außergewöhnlichen Superzyklus befand. Die Nachfrage aus China explodierte, die Preise stiegen, die Gewinne ebenso. Doch genau in solchen Phasen entsteht die größte Gefahr. Ma

Mercedes verzeichnet seit Jahren massiven Ergebniseinbruch und verkauft nun Tafelsilber: eigene Autohäuser. Die finanzielle Logik dahinter ist nachvollziehbar: weniger Kapitalbindung, geringere Komplexität, bessere Rendite. In Zeiten von Kostendruck werden solche Entscheidungen vom Kapitalmarkt meist positiv bewertet. Mich beschäftigt dabei eine andere Frage. Was passiert mit dem direkten Kontakt zum Kunden? Denn dort entsteht etwas, das sich weder bilanzieren noch einfach zu

Die eigentliche Herausforderung der heutigen Multikrisen liegt nicht darin, dass es zu viele Probleme gibt. Die Herausforderung ist, dass Führungskräfte gleichzeitig mit mehreren Krisen unterschiedlicher Logik umgehen müssen: geopolitische Unsicherheit und Lieferkettenrisiken Energie- und Rohstoffkosten Fachkräftemangel und demografischer Wandel Digitalisierung und KI regulatorische Anforderungen gesellschaftliche Polarisierung sinkende Planbarkeit von Märkten und Kundenverha

Mercedes verzeichnet seit Jahren massiven Ergebniseinbruch und verkauft nun Tafelsilber: eigene Autohäuser. Die finanzielle Logik dahinter ist nachvollziehbar: weniger Kapitalbindung, geringere Komplexität, bessere Rendite. In Zeiten von Kostendruck werden solche Entscheidungen vom Kapitalmarkt meist positiv bewertet. Mich beschäftigt dabei eine andere Frage. Was passiert mit dem direkten Kontakt zum Kunden? Denn dort entsteht etwas, das sich weder bilanzieren noch einfach zu

Die Deutsche Bahn ist wahrscheinlich der größte permanente Turnaround-Case Deutschlands. Und trotzdem wird seit Jahrzehnten die entscheidende Frage nicht gestellt. Nicht Kosten. Nicht Pünktlichkeit. Nicht Struktur. Nicht Management. Sondern: Was soll die Deutsche Bahn eigentlich sein? Ein Staatsunternehmen mit dem Auftrag, Mobilität und Infrastruktur für Bevölkerung und Wirtschaft bereitzustellen? Oder ein normales privatwirtschaftliches Unternehmen, das sich vollständig selb

In Krisen passiert in Unternehmen fast immer das Gleiche: - schlechte Nachrichten werden später kommuniziert - Risiken werden weichgespült - Widerspruch nimmt ab - Meetings werden politischer - Entscheidungen wirken klarer, als sie tatsächlich sind Von außen sieht das oft nach Geschlossenheit aus. In Wirklichkeit beginnt die Organisation gerade, ihre Lernfähigkeit zu verlieren. Hierfür steht der Begriff der psychologischen Sicherheit: Hochperformante Teams sind nicht deshalb

In meinen Projekten und Gesprächen erlebe ich vielfach dasselbe Muster: Führungsteams investieren in KI – aber denken weiter in alten Strukturen. Sie wollen mit neuer Technologie alte Arbeit schneller machen. Doch das ist nicht Transformation. Das ist Automatisierung mit Altlasten. Wer mit KI Erfolg haben will, muss Arbeit neu denken. Nicht nur effizienter – sondern grundlegend anders. 1. KI ist kein Werkzeug. Sie ist ein Produktivitäts-Multiplikator. Ich sehe Unternehmen, di