Aus meiner Erfahrung als CEO

These 3 – Transformationsdruck und Überforderung

Aus meiner Erfahrung zeigt sich Überforderung nicht durch Widerstand, sondern durch Erschöpfung. Alle arbeiten, alle bemühen sich, aber nichts bewegt sich wirklich. Initiativen stapeln sich, Prioritäten verschwimmen, Energie verpufft. Irgendwann wird klar: Das ist kein Kompetenzproblem, sondern ein Führungsproblem.

Ich wusste in diesen Situationen nicht, welche Initiative die richtige ist. Aber ich wusste sehr genau, dass alle gleichzeitig falsch sind. Attraktiv wäre es gewesen, weiter zu priorisieren, zu erklären, zu moderieren. Notwendig war es, Dinge konsequent zu stoppen. Fokus entsteht nicht durch Auswahl, sondern durch Verzicht.

Das erzeugt Enttäuschung. Auch Widerstand. Aber Konsens hätte die Überforderung verlängert. Führung bedeutet hier, das System vor sich selbst zu schützen – auch vor gut gemeinten Ideen.

Im Umgang mit Menschen habe ich gemerkt, wie entlastend Klarheit sein kann. Zu sagen „das machen wir nicht“ ist für viele frustrierend, aber gleichzeitig befreiend. Empathie hilft, diese Spannung auszuhalten. Gefährlich wird sie, wenn sie dazu führt, alles weiterlaufen zu lassen.

Rückblickend habe ich gelernt: Stilllegung ist manchmal die wirksamste Führungsentscheidung. Andere CEOs sollten nicht glauben, dass mehr Initiativen mehr Fortschritt bedeuten. Oft ist das Gegenteil der Fall.