Die besten Entscheidungen meiner 30 Jahre als CEO, Senior Executive und Unternehmer waren nicht die, die ich selbst getroffen habe.

Sondern die, die andere treffen konnten, weil ich den Raum dafür geschaffen habe.

Gute Führung bedeutete für mich deshalb nie, möglichst viele richtige Entscheidungen selbst zu treffen. Im Gegenteil: Mein Ziel war immer, eine Organisation zu schaffen, die auch dann gut entscheidet, wenn der CEO nicht beteiligt ist.

Gerade in Krisen ist das allerdings schwieriger, als es klingt. Unter Druck wandern Entscheidungen schnell nach oben. Abstimmungen werden länger, Verantwortung wird zentralisiert und irgendwann entsteht eine Organisation, die vor allem darauf wartet, dass jemand an der Spitze entscheidet. Kurzfristig kann das sogar Stabilität schaffen. Langfristig wird genau diese Stabilität aber zum Engpass.

Mich beschäftigt deshalb seit vielen Jahren die Frage, was eine Organisation eigentlich wirklich intelligent macht. Für mich beginnt das mit der Fähigkeit, Veränderungen früh wahrzunehmen – im Markt, bei Kunden, Technologien oder Wettbewerbern.

Dann braucht es die Bereitschaft, diese Signale nicht durch die Erfolgsrezepte und Glaubenssätze der Vergangenheit zu filtern, sondern die eigene Realität immer wieder neu zu hinterfragen.

Und schließlich muss eine Organisation in der Lage sein, daraus auch zu handeln. Verantwortung muss dort liegen, wo das Wissen sitzt: nah am Kunden, nah am Markt, nah am Problem.

Wenn diese Fähigkeiten zusammenkommen, entsteht etwas, das ich organisationale Intelligenz nenne. Genau darin liegt für mich auch ein wesentlicher Unterschied zwischen Restrukturierung und echtem Turnaround. Restrukturierung kann Kosten senken, Strukturen verändern und Kapazitäten reduzieren. Ein Turnaround muss darüber hinaus die Fähigkeit einer Organisation wiederherstellen, selbst wirksam zu werden – Veränderungen zu erkennen, die richtigen Konsequenzen daraus zu ziehen und schnell genug zu handeln.

Das war für mich nie nur Führungstheorie. Es war eines meiner wichtigsten Erfolgsrezepte in mehr als drei Jahrzehnten Turnaround und Transformation.

Und es ist zu einem zentralen Gedanken meines neuen "Turnaround Playbooks" geworden, das am 13.9. erscheint.

Nicht als Sammlung von Restrukturierungsinstrumenten, sondern als Versuch, eine viel grundsätzlichere Frage zu beantworten:

Wie schaffen wir Organisationen, die auch unter Druck wahrnehmen, entscheiden und handeln können?

Darüber werde ich hier in den nächsten Wochen einige Gedanken aus dem Buch teilen.