Als CEO wusste ich, dass ich meinen Job gut gemacht hatte, wenn ich nicht mehr gebraucht wurde.

Das klingt zunächst paradox. Gerade im Turnaround.

Wenn ein Unternehmen unter Druck gerät, passiert häufig das Gegenteil:

Entscheidungen wandern nach oben. Der CEO entscheidet mehr. Das Management sichert sich stärker ab. Mitarbeitende warten auf Freigaben.

Kurzfristig fühlt sich das nach Führung an.

Langfristig macht es die Organisation abhängig.

Auch ich musste in Turnaround-Situationen schnell und konsequent entscheiden. Aber mein eigentliches Ziel war ein anderes:

Eine Organisation zu schaffen, die auch ohne mich die richtigen Entscheidungen treffen kann.

Dafür braucht es aus meiner Erfahrung drei Dinge:

1. Identität - Menschen müssen wissen: Wer sind wir? Wofür stehen wir? Und wer wollen wir in Zukunft sein?

Denn dezentrale Entscheidungen funktionieren nur, wenn Menschen einen gemeinsamen inneren Kompass haben.

2. Klarheit - Nicht mehr Regeln. Sondern Klarheit darüber, was wirklich zählt. Strategische Prioritäten. Verantwortung. Und Grenzen, innerhalb derer entschieden werden kann.

3. Selbstwirksamkeit - Verantwortung dorthin geben, wo das Wissen sitzt. Nah am Kunden. Nah am Markt. Nah am Problem.

Und dann etwas tun, das vielen Führungskräften erstaunlich schwerfällt:

Nicht eingreifen. Denn wer jede Entscheidung korrigiert, bekommt irgendwann genau das, was er unbewusst geschaffen hat:

Eine Organisation, die auf ihn wartet.

Für mich ist das einer der wichtigsten Tests guter Führung:

Wie viele gute Entscheidungen werden in meinem Unternehmen getroffen, bei denen ich überhaupt nicht beteiligt bin?

Vielleicht sollten wir Führung deshalb anders messen. Nicht daran, wie viele Entscheidungen ein CEO trifft. Sondern daran, wie viele gute Entscheidungen ohne ihn getroffen werden können. Das ist für mich organisationale Selbstwirksamkeit. Und eine der wichtigsten Voraussetzungen dafür, dass ein Unternehmen auch unter Druck handlungsfähig bleibt.