400 Stellen abbauen. 20 Standorte schließen. Zwei Logistikzentren schließen.Das waren nicht die schwierigsten Entscheidungen meines Turnarounds.

Die schwierigste Frage war eine andere:

Wer wollen wir eigentlich sein, wenn das hier vorbei ist?

Als ich als CEO die Verantwortung für ein Unternehmen mit rund 900 Mio. € Umsatz und 1.700 Mitarbeitenden übernahm, war klar:

Wir mussten handeln. Schnell.

Wir haben restrukturiert, Kosten gesenkt und Strukturen verändert.

Aber ein Turnaround, der nur abbaut, macht ein Unternehmen kleiner. Nicht automatisch besser. Denn während wir darüber entschieden, was wir schließen, reduzieren und verändern mussten, standen zwei andere Fragen im Raum:

1. Wer sind wir heute – und wer wollen wir morgen sein?

Und:

2. Wie schaffen wir eine Organisation, die nicht darauf wartet, dass der CEO ihr sagt, was sie tun soll?

Für mich wurden genau diese beiden Fragen zum Kern des Turnarounds.

Identität. Ein Unternehmen unter Druck muss verstehen, was es im Kern ausmacht – und was davon in die Zukunft gehört. Nicht alles, was einmal erfolgreich war, darf bleiben. Aber auch nicht alles Alte ist falsch.

Turnaround bedeutet deshalb immer auch, eine neue gemeinsame Antwort auf die Frage zu finden: Wer sind wir – und wofür wollen wir künftig stehen?

Und dann geht es um etwas Zweites: Selbstwirksamkeit.

Eine Organisation ist für mich nicht dann erfolgreich transformiert, wenn der CEO bessere Entscheidungen trifft.

Sondern wenn die Organisation selbst wieder entscheidungsfähig wird.

Dezentral. Nah am Kunden. Nah am Problem. Mit klarer Verantwortung.

Und mit Menschen, die nicht nach oben schauen, bevor sie handeln.

Deshalb haben wir damals nicht nur restrukturiert. Wir haben Verantwortlichkeiten neu geordnet. Entscheidungen näher an das Geschäft gebracht. Wachstum wieder auf die Agenda gesetzt.

Und bewusst in Zukunft investiert, während wir an anderer Stelle reduziert haben.

Das klingt im Rückblick logisch. Unter Druck fühlt es sich überhaupt nicht logisch an. Denn die Krise belohnt zunächst alles, was Kontrolle verspricht:

Kosten senken. Investitionen stoppen. Entscheidungen zentralisieren. Risiken vermeiden.

Genau darin liegt die Gefahr.

Wer im Turnaround alles nach oben zieht, bekommt vielleicht kurzfristig Kontrolle. Aber er verliert genau das, was er für die Zukunft braucht:

eine selbstwirksame Organisation.

Deshalb besteht ein echter Turnaround für mich aus drei Bewegungen gleichzeitig:

Vergangenheit loslassen.

Identität für die Zukunft schaffen.

Entscheidungsfähigkeit zurück in die Organisation geben.

Erst dann wird aus Restrukturierung Transformation. Und aus Überleben wieder Zukunft.

Meine Frage an CEOs und Führungsteams lautet deshalb:

Wenn Sie morgen nicht mehr da wären – würde Ihre Organisation trotzdem wissen, wer sie ist, wohin sie will und selbständig die richtigen Entscheidungen treffen?